Gebruik een SWOT-analyse |

Vooral als je een bestaand bedrijf wilt laten groeien, wil je dat het planningsproces je team bij elkaar brengt, om betrokkenheid en verantwoordelijkheid te ontwikkelen. Managers moeten geloven in een plan om het te implementeren. Ze moeten ook geloven dat de resultaten worden gevolgd en dat managers verantwoordelijk worden gehouden voor teleurstellende resultaten en dat ze krediet krijgen voor positieve resultaten. Een gezond planningsproces hangt af van iedereen die gelooft dat resultaten een verschil zullen maken. Als eigenaar of exploitant van een bestaand bedrijf, moet u deze teamfactor herkennen als een essentieel onderdeel van uw planningsproces. Werk aan het op verschillende niveaus in de planning brengen van het team.

Voer minimaal één keer per jaar een strategiebeoordelingsproces door dat begint met een SWOT-vergadering en SWOT-beoordeling. Breng uw belangrijkste mensen bij elkaar en ontwikkel bullet-points. Notities bijhouden. Houd de discussie open.

Overzicht van de resultaten van de SWOT. Overweeg de verantwoordelijkheid die u hebt als eigenaar of manager van een bedrijf, wat een delicate afweging inhoudt. Enerzijds moet uw plan uw managers omvatten door hun inbreng te weerspiegelen. Anderzijds kan echte bedrijfsstrategie niet worden uitgevoerd door een commissie of door een populaire stem. Soms moet een leider harde en zelfs impopulaire beslissingen nemen. Dus je moet die SWOT-resultaten verteren op een manier die verantwoordelijkheid voor eigendom combineert met participatie en teamwork. Optimaliseer de SWOT. Soms betekent dat dat je, terwijl je de gemaakte punten samenvat, toestaat dat je samenvatting reflecteert en de discussie leidt naar de strategie die je wilt ontwikkelen. Dit kan een moeilijke paradox zijn om te beheren.

1. Deel de verteerde, geoptimaliseerde SWOT met uw team van key managers. Ontwikkel de strategie. Houd er rekening mee dat strategie een focus is en onthoud de principes van langdurige consistentie, verplaatsing en prioriteiten.
2. Geef het team de tijd om gedetailleerde strategie, tactieken en programma's te ontwikkelen. U kunt bijvoorbeeld het strategiepiramide-raamwerk gebruiken om tactieken te ontwikkelen om elk van uw strategieprioriteiten en programma's te implementeren om die tactieken te implementeren. Houd alle betrokkenen gefocust op strategische doelen.
3. Voeg de bijdragen van het team samen in een plan. Onthoud nogmaals dat strategie niet wordt gedaan door een commissie of door een volksstemming. Iemand moet het laatste woord hebben, en dat iemand de eigenaar van het bedrijf moet zijn.
4. Regelmatige implementatie plannen en beoordelingsvergaderingen plannen - ze datums en belangrijkheid vanaf het begin toewijzen - op hetzelfde moment dat u het plan goedkeurt. Maak dit schema heel specifiek, met echte data en tijden, zodat elke manager van tevoren weet; vergader bijvoorbeeld op de derde donderdag van elke maand. Review plan versus daadwerkelijke resultaten. Vertel waarom de werkelijke resultaten verschillen van wat was gepland - en dat zullen ze altijd zijn - en wat er moet worden gedaan.
5. Zorg ervoor dat die beoordelingsvergaderingen plaatsvinden. Ze moeten belangrijk zijn. Als u de eigenaar, operator of manager bent, moet u ervoor zorgen dat u die vergaderingen bijwoont en beheert. Als de evaluatievergaderingen uit elkaar vallen, zal het plan dat ook zijn.
6. Tijdens mijn 20+ jaar als businessplan consultant en meer dan tien jaar een bedrijf runnen, heb ik vaak gezien hoe de SWOT een ijsbreker is. Het nodigt mensen uit om een ​​bijdrage te leveren. Het zorgt ervoor dat mensen strategisch nadenken, praten, delen en het verandert een groep mensen in een team.
7. De SWOT biedt ook een goed forum om discussies te openen. Ik heb gezien dat een SWOT-discussie problemen opleverde die de aandacht van het topmanagement nodig hadden, maar die anders misschien verborgen zouden zijn gebleven. Middenmanagers houden er niet altijd van om de leidinggevenden te vertellen wat er mis is. Zelfs in een gezonde bedrijfscultuur kan dat lastig zijn. SWOT maakt het makkelijker.

Ik zag bijvoorbeeld eens een 30-jarige software development manager suggereren tijdens een SWOT-vergadering dat één bedrijfzwakte was dat de 50-jarige president bleef knoeien met de softwarecode in plaats van te vertrekken het voor de full-time profs. Ik zag nog een SWOT-vergadering waarin verschillende managers zeiden dat eigenaarschap managers niet wilde aanspreken op slecht presterende resultaten.

Het is geen magie. Het is gewoon een gemakkelijk te begrijpen kader dat iedereen die geïnteresseerd is in een bedrijf uitnodigt om een ​​bijdrage te leveren.

Natuurlijk moet u een SWOT-vergadering goed beheren. Zoals elk ander vergaderonderwerp kan SWOT degenereren tot een nutteloze discussie. Een SWOT-bijeenkomst moet zich concentreren op de SWOT-agenda en niet-gerelateerde side-discussies vermijden. Het moet bijdragen zonder represailles uitnodigen voor negatieve opmerkingen. Het is een variatie op brainstormen, dus bijdragen - zoals in voorgestelde opsommingstekens, voorgestelde items op de lijst - zijn allemaal positief zolang ze goedbedoeld zijn.

Als je alle opmerkingen accepteert, goed en slecht, krijg je ook het voordeel om mensen bij de discussie te betrekken. Implementatie is veel waarschijnlijker wanneer managers bijdragen aan het plan. Ze begrijpen de achtergrond en ze hebben het gevoel dat het plan hun inbreng weerspiegelt. Gebruik de SWOT dus in beide richtingen: gebruik deze om teambetrokkenheid te katalyseren en om strategie te ontwikkelen.

SWOT-analyse

is aangepast van

Hurdle: the Book on Business Planning