Waar gebeurd: een uitdaging |

Ik was de planningsadviseur van de Latijns-Amerikaanse groep Apple Computer van 1982 tot 1991 of 1992, het einde van de relatie was een beetje moeilijk te definiëren omdat ik werd opgeroepen gestaag meer door Apple Japan en minder door Apple Latin America.

De uitdaging kwam in het voorjaar van 1985. Het jaarlijkse bedrijfsplan werd elk voorjaar gemaakt, in juni omgezet in beheer en vervolgens besproken en herzien en opnieuw ingediend en uiteindelijk in juli aanvaard. In april 1985 was ik vier jaar achtereen de consultant voor dat proces toen Hector Saldana, manager van de groep, zei:

"Tim, ja ik wil dat je ons jaarplan voor ons dit jaar opnieuw doet. Maar alleen onder twee voorwaarden: ten eerste wil ik dat u stopt met werken voor andere computerbedrijven. Ten tweede wil ik dat je een bureau neemt op ons kantoor, elke dag komt en hier zit en ons het plan ziet implementeren. "

Gelukkig had hij ook goed nieuws met betrekking tot het opgeven van andere concurrerende bedrijven als klanten: "En als u ermee instemt om dit te doen, wil ik u contracteren voor al uw uren voor het volgende jaar en voor uw normale factureringspercentage."

De voorwaarde om concurrerende klanten op te geven was moeilijk voor een eenmanszaak. Wat als Apple problemen had of zijn beleid ten aanzien van consultants veranderde? Wat als Hector werd gepromoveerd of ontslagen? Waar zou ik dan zijn als ik andere zakelijke relaties had opgegeven? Dat is niet het echte punt van het verhaal, hoewel het wel degelijk betrekking heeft op de planning. Dat was zeker geen onderdeel van mijn bedrijfsplan voor mijn bedrijf, maar het was een klassiek voorbeeld van gewijzigde veronderstellingen. We hebben er thuis uitvoerig over gepraat en besloten om ermee door te gaan. We hebben echter ook het plan aangepast dat we hadden in verband met de inspanningen om nieuwe leads en nieuwe business te genereren: we zouden die inspanningen binnen Apple zelf concentreren, verschillende groepen die niet veel met elkaar spraken, om het risico te verkleinen dat er twee veel eieren zouden zijn in de single Apple Latin America-mand. Het plan is aangepast om reden, aangepast aan gewijzigde aannames.

Het probleem van de implementatie dwong me echter om het verschil tussen het plan en de resultaten van het plan te overwegen.

Er was een geschiedenis. Het voorgaande jaar of twee was de tijd van "desktop publishing" voor Apple Computer. Desktop publishing, dat we nu als vanzelfsprekend beschouwen, begon met de eerste Macintosh-laserprinter in 1985. Het was een groot voordeel voor Apple om te concurreren met andere personal computersystemen.

Ons plan voor belasting 1985 was geweest om de nadruk te leggen op desktop publishing in de meeste van onze marketinginspanningen. En het gebeurde niet. Terwijl we het hadden over desktop publishing in elke vergadering, gingen de managers terug naar hun bureau, namen ze telefoontjes op, blusten ze en vergeten ze het. Ze hadden het niet van plan, maar ze hadden zoveel nadruk gelegd op desktoppublishing dat het saai leek, oude hoed. Multimedia was iets.

Dus, geconfronteerd met de implementatie-uitdaging, creëerde ik wat de strategiepiramide werd om strategische afstemming te beheren. We eindigden met een relatief eenvoudige database van zakelijke activiteiten. Collaterals (dat wil zeggen brochures en dergelijke), bundeldeals (software inbegrepen bij de hardware tegen speciale gebundelde prijzen), advertenties, beurzen, vergaderingen en evenementen, allemaal verbonden aan een systeem dat vaststelde welk strategisch punt zij hadden beïnvloed, en welke tactiek.

Dus tijdens dat jaar konden we, terwijl het bedrijf doorging, de werkelijke activiteiten, uitgaven en inspanningen bekijken, gedeeld door prioriteit. We stellen meer budgetgeld in voor desktop publishing-activiteiten dan welk ander ook. Tijdens de beoordelingsgesprekken vergeleken we de daadwerkelijke uitgaven en activiteiten (het begin van wat ik noem als statistieken) met geplande uitgaven en activiteiten. En met de tijd, met cirkeldiagrammen en staafdiagrammen om te helpen, konden we strategische afstemming opbouwen. Wat werd gedaan, was wat de strategie dicteerde.

De 'as-you-go'-implicatie was dat dit niet gebeurde alleen omdat het in het plan was. Het kostte management. Er was een planoverzichtschema met de vergaderingen op de kalendermanier vooruit, en voor elke vergadering kon ik gegevens over vooruitgang naar geplande doelstellingen produceren. De managers hebben de resultaten besproken. Plan versus werkelijke statistieken werden belangrijk.

Wanneer de dingen niet volgens plan verliepen, zouden de bijeenkomsten dat aan de oppervlakte brengen. Managers zouden uitleggen hoe de aannames verkeerd bleken te zijn, of een onvoorziene gebeurtenis - we hadden goede resultaten en slechte resultaten - en we zouden het plan bij gelegenheid herzien.