3 Tips voor een sterke startup Bedrijfscultuur |

De opstartmoment heeft vele traditionele manieren om zaken te doen verstoord en uitgedaagd, maar misschien niet meer dan de bedrijfscultuur. Flexibele time-off, veelvuldig werken op afstand en inspirerende kantoorruimtes - ooit slechts een pijprroom voor starched-collared stiffs geketend aan hun hokjes - wordt nu een realiteit voor velen in de opstartruimte.

Maar voordat we te snel gaan vieren, het is belangrijk om ervoor te zorgen dat deze innovaties nuttig zijn en het bedrijf of zijn werknemers niet schaden.

Hoewel Google bijvoorbeeld is geprezen om zijn creatieve en winstgevende bedrijfscultuur, is het ook bekritiseerd voor het creëren van een bedrijf "bubbel" waar de zogenaamd overvloedige PTO nooit daadwerkelijk wordt gebruikt omdat het personeel te bezorgd is om op de top van hun werk te blijven.

Er is al veel aandacht besteed aan hoe leiderschap de bedrijfscultuur kan beïnvloeden. Hoewel dit waar is, denk ik dat de zaak soms overdreven is. Goed leiderschap zal een lange weg gaan, maar veel van de belangrijkste sleutelen komt met hoe het bedrijf zichzelf een gevoel van cultuur voorstelt en handhaaft.

kernwaarden hebben die een evenwicht vinden tussen de behoeften van een bedrijf, een missie die het bedrijf weerspiegelt intenties en een streven naar itereren op het niveau van cultuur kunnen een enorme impact hebben op de cultuur van een startup.

Laten we het hier allemaal over hebben.

1. Breng uw kernwaarden in evenwicht

Bij het definiëren van de kernwaarden van het bedrijf blijven veel startups intern gefocust. Ze bespreken hoe het bedrijf zichzelf ziet of in relatie staat tot zijn werknemers of management. Uiteindelijk zijn dit vragen over identiteit; in de vroege stadia is deze introspectieve neiging logisch. Om succesvol te zijn, moet een bedrijf zichzelf begrijpen en getalenteerde mensen zullen altijd willen weten dat de startup waarmee ze hebben ingestemd om mee te doen, ingebouwde mechanismen heeft om hun capaciteiten te respecteren.

Bijvoorbeeld een waarde zoals "erkenning" laat potentiële medewerkers weten dat hun werk gewaardeerd zal worden, en "warmte" zorgt ervoor dat deze zelfde potentiële medewerkers zich op hun gemak voelen om een ​​vol, emotioneel leven op de werkplek te leiden. Deze zijn warm en donzig, maar ze zijn ook nuttig.

Maar hoe zit het met klanten en klanten? Te vaak worden oprichters en C-levels veel te enthousiast over hun 'geen politiek'-waarde en geven ze niet genoeg aandacht aan het soort relaties en behandeling dat ze van plan zijn uit te breiden naar hun klantenbestand. Uiteindelijk zal deze aanpak uw bedrijf waarschijnlijk schaden of de groei ervan belemmeren.

Uiteindelijk is uw bedrijf afhankelijk van zowel uw personeel als uw klanten. De eerste draagt ​​bij aan de waarde, terwijl de laatste bijdraagt ​​aan de omzet. Beide zijn essentieel, en als een startup teveel verstrikt raakt in zijn eigen hype, loopt hij het risico de klant te negeren.

Framed Data, een bedrijf dat gespecialiseerd is in gebruikersanalyse, realiseerde dit punt en vatte het samen in drie eenvoudige woorden: " Iedereen ondersteunt. "Deze kernwaarde betekent in feite dat klantondersteuning niet simpelweg één dimensie van het werk is - het ligt in het hart van een

raison-d'etre

van een bedrijf. Ingelijste nam deze kern waarde en ging ermee gepaard - in plaats van eenvoudig navelstaren over het interne beleid. Deze klantgerichte aanpak heeft duidelijk vruchten afgeworpen: afgelopen zomer zijn ze verworven in een grote deal met Square. Was dit de enige factor voor het succes van Framed Data? Natuurlijk niet. Maar klantgerichtheid centraal stellen heeft duidelijk een belangrijke bijdrage geleverd. De risico's om die waarden perifeer te maken, moeten even duidelijk en voor de hand liggend zijn. Een startup moet ervoor zorgen dat, terwijl het definiëren van interne waarden misschien spannender en sexy is voor u en uw personeel, het gesprek van uw bedrijf gericht moet blijven op de klant.

2. Wees echt over je missie

Dit is nog een vroege valkuil van veel startups. Soms worden we een beetje meegesleept. Blijkbaar is het niet genoeg om gewoon een goede kop koffie of een goed gemaakte spijkerbroek te verkopen. Startups hebben het gevoel dat ze de wereld moeten veranderen, en ze willen dat iedereen hiervan weet in hun missieverklaring en persberichten.

Opnieuw is deze "save the world mentality" logisch om een ​​aantal redenen. Ten eerste, of ze het nu toegeven of niet, de meeste startups modelleren zichzelf enigszins op techreuzen zoals Google en Apple die echt de wereld hebben veranderd. Bovendien voelen nieuwe bedrijven vaak een gevoel van verantwoordelijkheid om mensen of de planeet niet te exploiteren op de manier waarop zij denken dat oudere bedrijven dat wel deden. En tot slot is het gemakkelijker om enthousiast te worden over het oplossen van de problemen van de wereld dan bijvoorbeeld het maken van een workmanlike app die een heel bijzonder probleem oplost.

Begrijpelijk of niet, er zijn een aantal rode vlaggen die bij deze mentaliteit horen. Ten eerste is het extreem overgespeeld, zozeer dat het genadeloos wordt geparodieerd op shows als 'Silicon Valley'. Maar wat nog belangrijker is, het hebben van zo'n duidelijke kloof tussen wie je bent en wie je zegt dat je bent, kan erg vervreemdend zijn voor je personeel. Dan Lyons (die nu voor 'Silicon Valley' schrijft) schreef bijvoorbeeld over de cultusachtige atmosfeer bij HubSpot voor zijn boek 'Disrupted'.

Volgens Lyons beschreef het bedrijf tapijt dat kleine bedrijven spamde als 'beminnelijke marketinginhoud'. "Dit soort griezelige dubbelsnap is inheems in veel startup-culturen. Sommigen lijken te geloven dat rauw enthousiasme zelfs de meest onvoorstelbare plannen zal voortbewegen. Wat het eigenlijk zou kunnen doen is je toptalent afschrikken, die slim genoeg zijn om de kloof te zien tussen wat een bedrijf zegt en wat het doet.

Voorbeeld: Lyons vertrok na twee jaar en HubSpot bracht zichzelf in verlegenheid door naar verluidt te proberen om degenen af ​​te persen en te hacken die Lyons 'boek proberen te krijgen.

3. Iteraat-bouwen, testen en verfijnen

Iteratieve ontwikkeling begon als een softwarefrase en migreerde uiteindelijk over naar de wijdere wereld van bedrijfsprocessen. Het heeft nog niet helemaal zijn weg gevonden naar het gesprek over de bedrijfscultuur, en ik denk dat dat jammer is, omdat de startup-culturen van de methode zouden profiteren.

Voor niet-ingewijden die er zijn, om iteratief te zijn om iets te proberen het verfijnen van iemands benadering totdat het gewenste doel is bereikt.

Een van de redenen waarom deze geest van voortdurend experimenteren de bedrijfscultuur niet volledig heeft doordrongen, is dat veel bedrijven hun cultuur als iets van een heilige koe beschouwen. Nogmaals, dit heeft veel te maken met identiteit - als de bedrijfscultuur constant in beweging is, dan lijkt het misschien dat er sprake is van gebrek aan stabiliteit, die zwak of slap mag lijken. Bovendien, zonder een gedefinieerde cultuur, hebben de werknemers van een bedrijf geen focus om achter te blijven in hun werk.

Aan deze bezwaren zeg ik: zeker, te veel afstellen en reviseren is geen goede zaak. Maar is het, als startup in een wereld met bijna duizelingwekkende mislukkingspercentages, niet van cruciaal belang voor elk bedrijf dat een bepaalde levensduur hoopt op een regelmatige afspiegeling van de zelfreflectie?

Hier is een voorbeeld van een grote Kahuna veranderde van koers in het proces en redde zichzelf in het proces: Starbucks worstelde in 2008 met slechte beslissingen en een slechtere economie, en het bedrijf bracht Howard Schultz terug om een ​​koerscorrectie uit te voeren. Schultz deed iets schijnbaar suïcidaal en besloot te revisie de bedrijfscultuur, het sluiten van alle winkels voor lange herscholingssessies. Verschillende aandeelhouders hebben hem op de hoorn om hem te kauwen voor wat zij dachten dat roekeloze besluitvorming was. Maar het resultaat beloonde zich en Starbucks keerde snel terug.

Voor een groot en bekend merk als Starbucks kostte een dergelijke beweging heel veel lef. Startups hebben geen excuus. Cultuur kan zich niet veroorloven om statisch en monolithisch te zijn. Behandel het als de rest van het bedrijf - blijf op de hoogte van wat werkt, overbodig wat niet is en bezit de fouten.

Kortom, iterate.

Als laatste opmerking, ik denk dat het belangrijk is om te vermelden dat sterke startup bedrijfsculturen, ondanks de overvloed aan lijsten zoals deze, geen eenvoudige recepten zijn. Ze vereisen toegewijd en attent rentmeesterschap, waarbij de behoeften van het bedrijf, de werknemers en de klanten worden geschorst. Hoewel dit op geen enkele manier volledig is, hoop ik dat dit artikel u zal helpen bij het nadenken over uw eigen bedrijfscultuur en het helpen verplaatsen het naar een die voor iedereen werkt.