Small Business Succesverhaal: hoe vader en zoon werkten om zaken in familiehanden te houden

Als je het Amish Gupta vraagt, is meedoen aan het familiebedrijf nooit een ding geweest.

Vijf jaar geleden was zijn vader, Virenda Gupta, klaar om een ​​stap terug te doen en meer naar zijn geboorteland India te reizen en andere plaatsen te zien. Hij vroeg Amish om zich aan te sluiten en uiteindelijk RETC over te nemen, een belastingkantoor in Dallas dat de oudste Gupta in 1986 oprichtte.

Alvorens de verhuizing aan te vatten, wat grote professionele en persoonlijke implicaties had, begon Amish openhartige discussies over compensatie, eigendom en autoriteit. De vader en zoon kwamen uiteindelijk tot een opvolgingsplan dat goed werkt voor de twee mannen en uiteindelijk voor het bedrijf.

"Ik wilde dat hij volledige controle en vrijheid kreeg," zegt Virenda Gupta. "Dus gaf ik hem marketing en verkoop en al snel werd hij CEO. Ik ging op een achterbank zitten en hij neemt dagelijkse beslissingen. … Ik geloof dat een vader-en-zoon-team alleen gaat werken als de zoon verantwoordelijkheden krijgt en volledige autoriteit die hij kan uitoefenen."

Een gecompliceerde overgang

Als ondernemer kan het plannen van een exit moeilijk genoeg zijn. Maar gooi in een wens om een ​​familieovererving te handhaven en de opeenvolging kan ingewikkeld worden - zelfs slordig. Uw kinderen of andere familieleden hebben er misschien geen enkel belang bij om de leiding te nemen, of familie ruzies over de richting van uw bedrijf kunnen een soepele overgang veroorzaken.

Bovendien kan het bedrijf zelf de eb en vloed van veranderingen in de markt en de industrie niet overleven, zegt Monika Hudson, assistent-professor en directeur van het Gellert Family Business Resource Center aan de Universiteit van San Francisco.

Het centrum helpt gezinnen zakelijke problemen, eigendomsvragen en gezinsdynamiek in balans te brengen. Het is belangrijk dat alle drie de factoren synchroon lopen voor de overleving van een bedrijf op de lange termijn, zegt Hudson.

Ze noemt het voorbeeld van een groeiend familiebedrijf met kinderen die het niet met elkaar konden vinden. Ze vochten zo slecht dat het ertoe leidde dat advocaten erbij betrokken raakten. De familie splitst nu delen van het bedrijf op.

"We hebben alle emotionele problemen die horen bij een familie die aansluit bij die zakelijke beslissingen die op grote schaal en in de toekomst genomen moeten worden", vertelt ze aan Investmentmatome.

Geen wonder dus dat maar weinig familiebedrijven het op lange termijn overleven. Slechts 30% van de familiebedrijven haalt de tweede generatie, volgens het Family Business Institute, een adviesbureau in Raleigh, North Carolina. Slechts 12% van hen gaat over in de derde generatie en slechts 3% is levensvatbaar in de vierde generatie en daarna.

Opvolgingsplanning is de sleutel

Wat maakt familiebedrijfsopvolging zo moeilijk? Om te beginnen, bereiden en stichten weinig bedrijfsstichters hun kinderen of familieleden om het over te nemen, aldus Wayne Rivers, medeoprichter en president van het Family Business Institute.

"Je bent begonnen, jij bent de oprichter. Je neemt alle beslissingen, "zegt Rivers. "Dus nu, je hebt drie kinderen, twee meisjes en een jongen, ze beginnen moeite te hebben om beslissingen te nemen. Welke raad kun je ze geven? Je hebt geen gereedschap in die toolbox. U zegt: "Wat kunt u niet gewoon met elkaar opschieten?"

Zorgen dat uw bedrijf overleeft - in handen van familieleden of buitenstaanders - vergt veel planning. Geef jezelf voldoende tijd om alle mogelijkheden te overwegen, inclusief verkopen aan buitenstaanders of zelfs werknemers, zegt Rivers.

Het is belangrijk om nalatenschapplanning niet te verwarren met opvolgingsplanning, volgens Rivers. "En nu is hier een document met de titel:" Als ik door de bliksem getroffen word, is dit wat er gebeurt met mijn bezittingen, inclusief mijn familiebedrijf. "Dat is geen opvolgingsplan, het is een drop-dead plan", vertelt hij aan Investmentmatome.

Een onderzoek dat vorig jaar werd uitgevoerd door de Alternative Board, die de industrie een leidraad biedt voor bedrijven, wijst op het gebrek aan planning bij overdrachten van familiebedrijven. Minder dan een derde van de eigenaren van familiebedrijven heeft een opvolgingsplan.

Natuurlijk kan uw kind het bedrijf misschien niet willen. En misschien is het andersom: uw zoon of dochter is misschien niet de beste persoon om het bedrijf over te nemen. Dit is een realitycheck: 42% van de eigenaren van familiebedrijven zegt dat niet-gezinsleden meer gekwalificeerd zijn, volgens de enquête van de Alternative Board.

"In sommige gevallen is de ouder de eigenaar en voelt het alsof [de kinderen] niet het juiste profiel hebben: ze houden niet van het bedrijf. Ze hebben geen zin in zaken ", zegt Dave Scarola, vice-president van de Alternative Board.

Maak een spelplan

Dat was niet het geval voor Virenda Gupta. Hij begon na te denken over de toekomst van zijn bedrijf toen hij 60 werd. Hij geloofde dat Amish de beste persoon was om leiding te geven aan RETC, een 20-koppige firma die ook kantoren heeft in Austin en Houston. Amish kende het bedrijf goed, omdat hij op verschillende tijdstippen op het kantoor werkte als middelbare scholier en student. Bovendien, zegt Virenda, had hij meer vertrouwen in zijn zoon dan een buitenstaander die het bedrijf overnam.

Virenda wist ook dat Amish vaardigheden en ervaringen die hij bij andere banen had opgedaan, zou brengen. Amish werkte bij Procter & Gamble, producent van consumentenproducten, en deed marketing en productbeheer. Hij behaalde ook een MBA aan de Kellogg School of Management aan de Northwestern University.

Zeker, Amish voelde de aantrekkingskracht van het gezin, maar hij wilde ook zeker weten dat het lid worden van het familiebedrijf ook logisch voor hem zou zijn. Ondernemer zijn was een groot pluspunt. Dus had hij de flexibiliteit om zijn andere zakelijke ondernemingen na te streven, aldus Amish. Aan de andere kant zou Amish een felbegeerde baan opgeven bij de wereldwijde beleggingsfirma Carlyle Group in Washington.

"Het was geen gedane deal. Hij was degene die mij belde en zei dat je terug moest komen, "zegt de nu 35-jarige Amish Gupta.

Alvorens te committen, poogde Amish een "spelplan" op te stellen over belangrijke kwesties zoals autoriteit en verantwoordelijkheden, evenals compensatie en gelijkheid. Hij ging tekeer met zijn vaderkwesties, zoals de controle over dagelijkse beslissingen en langetermijn strategische doelen voor RETC. Het bedrijf heeft een derde bestuurslid dat handelt als een schiftingsbreker voor het geval vader en zoon het niet eens kunnen worden over een beslissing. Amish zegt dat hij zich slechts één keer herinnert waarin ze tegen het hoofd staken voordat ze een consensus bereikten.

Hoewel gesprekken over geld moeilijk kunnen zijn, zegt Amish dat hij er zeker van wil zijn dat hij eerlijk gecompenseerd wordt, vooral omdat hij een lucratieve carrièrepad heeft opgegeven. Al vrij snel zegt Virenda dat hij Amish 'een kritiek deel' van het bedrijf heeft gegeven.

"Voor mensen zoals ik zijn onze alternatieve kosten serieus. Ik ben in 2007 afgestudeerd als bedrijfsschool en ik ben nu op een leeftijd dat mijn vrienden partners worden bij adviesbureaus en banken. We hebben het over mensen die een half miljoen of miljoen verdienen, afhankelijk van de sector waarin ze zich bevinden. Dat was het pad dat ik had opgegeven, "zegt Amish.

Met een opvolgingsplan heeft Amish zich in 2010 aangesloten bij RETC als chief operating officer. Onder leiding van Amish is het bedrijf overgeschakeld naar het aannemen van meer geavanceerde belastingzaken voor grotere klanten. Het bedrijf zag ook een groot personeelsverloop, een typische gebeurtenis onder een nieuwe leider in elk bedrijf. In de loop van de jaren heeft Virenda, nu 68, zijn werk teruggeschroefd om zijn reizen te huisvesten.

Woorden van advies

Vader en zoon zeggen dat ze onderweg een aantal lessen hebben geleerd over het maken van een overgang. Ze bieden deze adviezen over opvolgingsplanning voor familiebedrijven:

1. Druk uw kind of kinderen niet onder druk om het bedrijf over te nemen. Er is veel druk, vooral op kinderen van immigrantenondernemers, zegt Amish. Maar hen dwingen terug te komen, helpt het bedrijf niet. Zelfs als het kind wil werken of het familiebedrijf wil overnemen, kan het verstandig zijn om naar buiten te gaan. Amish credits zijn tijd bij Carlyle en andere bedrijven voor het vaststellen van "geloofwaardigheid met mijn medewerkers die mij respecteren en mijn klanten die mij respecteren."
2. Voer vooraf stevige gesprekken over hoe de opvolging zal werken. Dit zou niet alleen met ouders moeten gebeuren, maar ook met broers en zussen die al dan niet deel uitmaken van het bedrijf, zegt Amish. Een jaar geleden benaderde een vriend van de familie hem om advies omdat hij voor dezelfde beslissing stond als degene die Amish vijf jaar geleden zag. Amish vertelde hem dit: "Je moet van tevoren dingen vragen en dingen vragen voordat je akkoord gaat om terug te komen. Als je achteraf vraagt, heb je geen verhaal. Je kunt niet echt stoppen. Dat kan, maar met elke andere klus maak je een zuivere snee; je kunt dat niet doen met familie dingen. "
3. Breng uw kinderen of andere geïnteresseerde familieleden zonder enige verbintenis bij het bedrijf betrokken, zegt Virenda. "Het is belangrijk om te experimenteren. Ook al ken je je kinderen en ken je hun intenties, als je eenmaal samenwerkt, is het een andere zaak, "zegt hij.

Hanah Cho is een personeelsschrijver voor kleine bedrijven voor Investmentmatome. Volg haar op Twitter @hanahcho , op Google+ en verder LinkedIn .

Boven: Amish Gupta, links, en zijn vader, Virenda Gupta, op het RETC-kantoor in Dallas. Foto met dank aan RETC.

Ga naar voor meer informatie over hoe u een bedrijf kunt starten en uitvoeren Onze site Small Business Guide . Voor gratis, persoonlijke antwoorden op vragen over het starten en financieren van uw bedrijf, bezoekt u de Klein bedrijf sectie van onze site Vraag een Advisor-pagina.