Lees dit zelfs als u niets anders leest

Dit boek, mijn werkplanning is van plan om uw bedrijfsplanning een krachtig proces te maken dat u helpt de toekomst van uw bedrijf te bepalen, uw bedrijf te begeleiden naar de toekomst die u ervoor wilt, strategie bepalen, beheren en implementeren. Uw planning zou een zeer krachtig hulpmiddel moeten zijn om uw bedrijf te stimuleren. Dat omvat het sturen. De lange termijn zichtbaar houden terwijl de details op korte termijn in het oog worden gehouden.

De essentie van het plan is zijn hart, zijn vlees en zijn bot. Het is niet noodzakelijkerwijs een document, of een presentatie, of een toespraak, of een samenvatting; het is wat je doet en wat er zou moeten gebeuren. De uitvoer hiervan kan variëren. Het werkelijke fysieke bestaan ​​is misschien zo simpel als gedachten in je hoofd, aan het begin, en - ik hoop echt - snel een verzameling woorden en afbeeldingen en cijfers die je op je computer blijft bewaren.

Het hart van het plan: De kernstrategie

1. Wie ben je. Als bedrijf, als u er een bent, of een individu als u net een eenmanszaak start. Het is uw identiteit. Jouw DNA. Vooral wat je goed doet, anders, beter; langetermijndoelstellingen. Goals. Dromen. Wat doe je graag. Houd ook de focus in het oog; dat wil zeggen, denk na over wie je niet bent, wat je niet goed doet.
2. Wie je bereikt. Dat is een klant, een bedrijf dat bij u koopt, een klant, een begunstigde. Uw doelmarkt. Het is trouwens moeilijk om dit te onderscheiden van hoe ze je vinden, hoe ze weten wie je bent en wat je doet. Houd de focus in het achterhoofd: wie is je doelwit en wat is er anders aan je doelwit dat de focus beter beperkt. Met wie reik je niet expres? Hoe verschilt uw doelwit van de rest?
3. Wat u doet voor uw doel. Vul een behoefte in, voer een service uit, bied een voordeel aan. In wat voor business zit u ? Denk ook eens aan focus, wat betekent wat u niet voor uw klant doet.

U kunt hier waarschijnlijk zien waarom ik deze items identiteit, markt en zou kunnen noemen aanbieden - meer standaardtermen die meer MBA-achtig klinken. Ik zou ze ook het tricameral-hart van het plan kunnen noemen.

Is deze strategie? Misschien, als het goed is gedaan. Strategie is focus. Maak dat hart van uw plan strategisch door nauwkeuriger te focussen op de belangrijkste elementen. Versmal je identiteitsgevoel om je te concentreren op kerncompetenties, wat je echt anders maakt. Concentratie is kracht. Beperk uw markt tot een fijn gesneden doelsegment, de mensen en bedrijven die u echt nodig hebben en u willen - zij die het echt snappen. Beperk je aanbod om jezelf te onderscheiden, te differentiëren, jezelf goed te positioneren. Het is wat u niet doet en waarom niet. Concentreer u op de unieke sleutels tot succes van uw bedrijf. Weersta de verleiding om iedereen tevreden te stellen, alles te doen, alles te bieden. Het vlees en de botten Aannames

.

1. Vermeld altijd uw aannames en bewaar die lijst vooraan in uw plan. Dingen veranderen altijd. Als u uw aannames vermeldt, kunt u eraan denken ze regelmatig opnieuw te bekijken. Schema herzien . Het is essentieel. Er is geen weg omheen. Voer alstublieft geen plan uit zonder roostertijden om het plan te bekijken en resultaten te delen met deelnemers en correcties aan te brengen. Bij Palo Alto Software deden we het op de derde donderdag van elke maand, jarenlang. "Wij" waren de mensen die het bedrijf runden, drie of vier van ons in de beginjaren, vijf of tien later. Elk kwartaal moet je je verdiepen in de strategie. En u moet die schema's van tevoren instellen, zodat iedereen het weet en kan plannen. Dit is waar managers de voortgang tegen doelen gaan volgen en delen met collega's en coördineren. Milestones bekijken, resultaten bekijken, veranderende aannames bekijken.
2. Metrics. Het begint met geld. Verkoop. Kosten. Uitgaven. Belastingen, rente, winst. Activa, passiva, kapitaal. Dat komt neer op geld in de bank, cashflow. Maar wees creatief, buiten geld: denk aan chauffeurs, non-monetaire maatstaven, zoals klanten, leveringen, klachten, telefoongesprekken, presentaties, reizen, maaltijden, mensen die bediend worden, klantbedrijven, herhaalzaken, wat dan ook. Iedereen heeft statistieken nodig. U wilt de voortgang kunnen volgen, weet u nog?
3. Wie doet wat. Noem het managementteam, managementstructuur, organisatie - het komt neer op wie wat doet. Wie heeft de leiding? Wie is verantwoordelijk voor welke statistieken?
4. Wanneer ? Wie doet wat wanneer. Mijlpalen. Data en deadlines. Concrete details.
5. Hoeveel kost dat ? Wie doet wat wanneer; hoeveel kost het; en hoeveel zal het genereren? Budgetten. Prognoses. Binden van de concrete details met betrekking tot zakelijke activiteiten, taken, managers. Je plan moet sporen verlaten.
6. De rust: aankleden Scheid het plan van de dressing. Het plan is wat, waarom, hoe, wie en hoeveel. Dressing is ondersteunende informatie.

Dit is belangrijk: vorm volgt functie. Dus u wilt natuurlijk een plan, ongeacht wie u bent, hoe groot of hoe nieuw uw bedrijf is. Dit betekent echter niet dat iedereen het volledige formele bedrijfsplan met alle ondersteunende informatie nodig heeft.

U kunt bijvoorbeeld een eigen eenmanszaak runnen of uitbreiden of een eigen eenmanszaak beginnen. Je voelt je erg comfortabel over het kennen van je klanten en je markt en je hebt een strategie. Waarom schrijf je dit allemaal op, formaliseer je het en maak je een groot project dat je niet echt nodig hebt? Geen goede reden. Planning gaat over de beslissingen die het veroorzaakt, het gaat niet om het tonen van je kennis.

Voorbeeld: Je doet een nieuwe koffiebranderij in Bend, Oregon. Het zijn alleen jij en je partner en een naaste familielid die ook investeert. U wilt uw strategie- en kasstroomprojecties ontwikkelen en beslissen wie wat gaat doen, en u wilt de voortgang tegen doelen volgen, dus u hebt een plan nodig. Maar het gaat geen formeel businessplan document worden met een zware marktanalyse en een competitieve analyse. Het blijft op je computer. Je kunt al dan niet een speciaal onderzoeks- en analyseproject voor dit plan doen, maar hoe dan ook, je bent vertrouwd met je gevoel voor de markt en de strategie die je aan het ontwikkelen bent.

Dus als je het niet hoeft te doen het formele plan, omdat je niet verplicht bent door de belegger of de bank, doe dat dan niet. En wanneer je het plan wel wilt doen, omdat de dingen aan het veranderen zijn (misschien ben je bezig met een wedstrijd, of op zoek naar een investeerder, of de bank vraagt ​​erom), dan neem je de volgende stap om het document te ontwikkelen met alle ondersteunende informatie.

U doet wat het bedrijf nodig heeft, niet meer en niet minder.