Book Club: Orly Lobel, 'Talent wil vrij zijn: waarom we moeten leren houden van lekken, raids en vrij rijden'

Great Big Book Club - James Joyce's "Ulysses"

Regeringsleiders en CEO's willen innovatieve omgevingen creëren. Maar wat als de traditionele benadering van innovatie verkeerd is? In de traditionele benadering van innovatie investeren bedrijven zwaar in R & D-afdelingen en beschermen ze hun ideeën via octrooien, rechtszaken en niet-concurrentiebedingen. Bedrijven kunnen alleen profiteren van ideeën - het denken gaat - als niemand anders ze heeft. In Talent wil vrij zijn: waarom we moeten leren houden van lekken, raids en vrij rijden, Universiteit van San Diego Law Professor Orly Lobel vertrouwt op originele gedragsexperimenten en case study-analyses om te pleiten tegen conventionele opvattingen over concurrentie, innovatie en geheimhouding. Ze stelt dat een lossere controle van ideeën en talentstroom innovatie en creativiteit zal stimuleren.

Investmentmatome sprak onlangs met prof. Lobel over hoe bedrijven innovatie moeten benaderen en talent aanwerven.

Was er een evenement of 'Aha'-moment dat je inspireerde om te schrijven? Talent wil vrij zijn ?

Er waren een reeks "Aha" -momenten - ik zag keer op keer contraproductieve tactieken van bedrijven, managers, concurrenten, ondernemers die probeerden hun ideeën te beheersen, ze te verbergen en te voorkomen dat hun medewerkers en voormalige werknemers in de industrie zouden werken.. Ik bleef mensen tegenkomen die er zo van overtuigd raakten dat ze ijverig moesten gaan voor iedereen die hen verliet, waardoor ze uit het oog verloren hoe je het talent en de innovatieoorlogen echt kunt winnen. En het bleef terugslaan.

Neem bijvoorbeeld het decennium lange proces tussen speelgoedbedrijven Mattel en MGA (ook bekend als Barbie v. Bratz) over wie als eerste op het idee kwam voor een nieuwe poplijn poppen - iedereen verloor van deze neerwaartse spiraal van eindeloze dure juridische gevechten. Energie zou zoveel beter zijn besteed om te proberen de betere speelgoedmaker te zijn.

Bedrijven nemen deel aan irrationele praktijken om hun beste mensen te isoleren van de professionele netwerken die hun ondernemingen zouden kunnen ondersteunen, ze ontwikkelen reputaties van aanklagen van hun ex-werknemers, wat natuurlijk nieuw talent afschrikkende, en ze spenderen middelen en energie die geschillig reageren op nieuwe concurrentie in plaats van anticiperen op wat de markt wil en de beste zijn die ze kunnen, ongeacht hoeveel concurrenten er zijn.

Wat zijn enkele misvattingen die bedrijven hebben over innovatie?

Meestal denken we nauw aan de factoren die de kans op succesvolle innovatie vergroten: formeel onderwijs, investeren in dollars, hoogwaardige laboratoria. Zelden beschouwen we het belang van de externe omgeving. En als we dat doen, denken we dat we moeten concurreren met andere innovators door Willy Wonka-stijl hoge muren en geschroefde poorten. Maar de realiteit is dat het tegenwoordig onwaarschijnlijk is dat dit innovatiemodel zichzelf in stand houdt.

Organisaties en steden hebben kenmerken die de groei induceren of remmen. Omgevingen met "innovatie in de lucht" vormen een virtueuze cyclus: innovatie versnelt wanneer dichtbij innovatie is. Nabijheid van talent is een katalysator voor meer talent. Neem bijvoorbeeld de wereldberoemde Motor Valley, in de buurt van Londen, waar de meest geavanceerde high-end race- en sportauto's worden uitgevonden. De regio domineert de raceauto-industrie door het produceren van Formule 1-auto's, Indy-auto's en de beste sportwagens ter wereld. Binnen deze industrie bewegen toonaangevende ingenieurs en ontwerpers gemiddeld acht keer tijdens hun loopbaan, wat betekent dat ze ongeveer om de drie jaar een nieuwe werkgever vinden. Naarmate het talent zich in de branche beweegt, brengt het onvermijdelijk cruciale informatie met zich mee over wat een raceauto maakt. Insiders in de branche leggen uit dat sommige ideeën worden gelekt en concurrenten gebruiken mensen om informatie te ontfutselen waaraan ze in een ander team zijn blootgesteld - maar deze constante stroom van mensen en ideeën heeft geholpen allemaal van de bedrijven in de regio om de wereldwijde industrie te domineren. Het vinden van een plek waar innovatie "in de lucht" is en waar wederzijdse kennisuitwisseling plaatsvindt, is de sleutel. Zelfs in deze tijd, wanneer afstanden korter zijn geworden, waar we de meeste wetenschappelijke kennis online kunnen vinden, doet de aardrijkskunde er toe. Kennisoverdracht vereist vaak face-to-face interacties en langdurige uitwisselingen in plaats van alleen schriftelijke correspondentie. Kennis is nog steeds gebonden aan fysieke ruimte.

Een van de hoofdthema's van uw boek is de strijd tussen geheimhouding en innovatie. Hoe kunnen bedrijven omgevingen creëren die creativiteit inspireren?

Zelfs met alle voordelen van concurrenten in de buurt, zijn we natuurlijk nog steeds bang dat onze geheime processen, onze voortreffelijke rekruten voor talent of onze binnenkort te lanceren uitvindingen worden gestolen. Zou het niet beter zijn om de concurrentie te ontvluchten en een geïsoleerde regio te vinden waar niemand waarschijnlijk je talent zal afpikken of je geheimen zal stelen? Is het niet verstandig om nieuwe grenzen te zoeken en contact met directe concurrenten te vermijden? Zelfs met de risico's is het antwoord voor het grootste deel nee. Bedrijven moeten uitzoeken welke kennis en ideeën de moeite waard zijn om te delen en wat geheim en in bezit moet blijven. We moeten ook weten wanneer we de teugels moeten losmaken en wanneer we strakker moeten managen. Dit zal anders zijn in verschillende stadia van het leven van een bedrijf.

We moeten werknemers een gevoel van eigenaarschap en trots op hun werk geven. Over-monitoring verplettert dat.Medewerkers hebben geheimhouding nodig om logisch te zijn; het moet genuanceerd en gericht zijn, om de vonken van creativiteit niet te verstikken. Dit omvat natuurlijk niet het weggeven van R & D-plannen aan een concurrent, maar het beste wat bedrijven kunnen doen, is een onderscheid maken tussen hun echt vertrouwelijke informatie en de rest van hun ondernemingen.

Veel bedrijven zien het vertrek van talent negatief. Welke strategieën kunnen bedrijven implementeren om hun vertrek positief te maken?

Om de talentoorlogen te winnen moet je bereid zijn om te accepteren dat belangrijke medewerkers zullen komen en gaan. Het bieden van een stimulerende werkomgeving en goede financiële prikkels kan een lange weg zijn om uw werknemers gelukkig en loyaal te houden, maar u kunt nooit stoppen met het vertrek van elk van hen - en dat zou u ook niet moeten doen. Dus terwijl u uw best moet doen in werving en retentie, kunt u ook leren hoe u het vertrek van talent kunt zien als een manier om de netwerken van uw bedrijf te versterken en nieuwe zakelijke kansen te creëren. Bedrijven kunnen beginnen denken aan hun ex-medewerkers als ambassadeurs voor goodwill, of aan universiteiten, als alumni die laten zien hoe succesvol en waardevol het is geweest om deel uit te maken van uw bedrijf. Als ze zich in de wereld bevinden, kunnen ze voorstanders zijn van jouw positie in lobbyactiviteiten en brancheorganisaties; ze kunnen je helpen bij het werven van nieuw talent; ze kunnen u helpen contact te leggen met nieuwe potentiële klanten en zakelijke partners. Virgin's Richard Branson is er trots op zijn voormalige werknemers te helpen bij het opstarten van nieuwe bedrijven. Overvaltalent is een wederkerig spel, dus in plaats van te reageren als een beledigde 'ex' - ga anderen overvallen en raak anderen aan en houd tegelijkertijd contact met je beste mensen om de vruchten ervan te plukken.

Wie zijn enkele van de winnaars in de zogenaamde "talentoorlogen"?

De bedrijven die beseffen dat ze 'ontzettend veel sexyer' moeten zijn dan andere werkgevers om het beste en het slimste te rekruteren. In de woorden van een voormalige Googler en huidige Facebooker: "Het gaat niet alleen om het geld. Ondernemers willen werken op de heetste plek op aarde en op dit moment is dat Facebook. "En net als bij bedrijven, net als bij regio's: bij het vergelijken van regio's in hun tempo van groei en economische trajecten, realiseren economen zich nu dat economische groei niet alleen gebaseerd is op competitieve winst productie, maar over processen die kennis overdragen binnen industrieën en regio's. Regio's die mobiliteit ondersteunen winnen dus twee keer: eerst profiteren ze van hun eigen intraregionale stroom, maar ten tweede profiteren ze van hun comparatieve voordeel: ze geven de beste indruk om vanuit meer controlerende omgevingen naar de regio te komen en waar ze kunnen werken wees ervan overtuigd dat ze gedurende hun loopbaan in staat zullen zijn om zich binnen de markt naar andere banen te begeven. In de loop van de tijd laat het onderzoek zien dat regio's met open omgevingen een hersenwinst ervaren, waarbij ze voortdurend sleuteltalent van elders trekken.

In je boek schrijf je over Californië en de beperking van niet-concurrentiebedingen. Hoe kan de overheid innovatie stimuleren?

Californië heeft een unieke benadering van de talentoorlogen: het maakt alle niet-competities tussen ex-werknemers en werkgevers ongeldig. Met andere woorden, als u in Californië werkt, bent u altijd vrij om naar een concurrent te verhuizen. Californië beschouwt zijn benadering niet alleen als een deel van het basisprincipe dat mensen vrij moeten zijn om hun beroep en levensonderhoud na te streven, maar misschien nog belangrijker, als onderdeel van hun macro-innovatiebeleid. De empirie en gegevens bevestigen wat het beleid van Californië al lang heeft ingegeven - dat wanneer de overheid het vermogen van talenten om te bewegen tussen concurrenten fel beschermt, de regio een golf van innovatie en economische groei zal ervaren.

De Silicon Valley is legendarisch voor verhalen over werknemers die stabiele lucratieve posities verlaten, uit hun garage werken, en zelfs terugkomen met kamergenoten (de gênante praktijk om vuile was naar de moeder te brengen), om zeer succesvolle marktleiders te worden wanneer de gok betaalt uit. Deze getalenteerde ondernemers, de creatieve en innovatieve werknemers van Silicon Valley, konden niet zo gemakkelijk in een andere staat zijn komen wonen. En toch hebben onze meest gewaardeerde bedrijven - IBM, Yahoo !, Google, Facebook om er maar een paar te noemen - zich in de Silicon Valley gevestigd en hebben het ondanks, inderdaad, gedijt omdat van zijn competitieve geest.

We zijn ons al lang bewust van de verontrustende kenmerken van informatiemonopolies: informatie vereist van nature openheid. Zonder zijn natuurlijke stroom kunnen we niet als een samenleving vooruitgaan, bouwen op generaties creativiteit, of kennis gebruiken om innovatie te bevorderen. We willen bedrijven en individuen de vruchten laten plukken van hun investering, maar tegelijkertijd willen we de positieve resultaten van de vrije stroom van talent en ideeën stimuleren. De rol van het overheidsbeleid is om te helpen een balans te vinden tussen het stimuleren van initiële investeringen in menselijk kapitaal, training en onderzoek en het aanmoedigen van het delen van informatie, verdere verbetering en groei. We willen bedrijven niet het rendement ontnemen van hun investering in mensen, maar net als bij informatie, en nog meer bij mensen, is de race naar talent en innovatie een marathon, geen sprint.

Meer lezen van Investmentmatome: