5 Dingen die ik wou dat iemand me had verteld toen we ons bedrijf opnieuw vormden |

Mijn team en ik hebben crowdSPRING begin 2008 gelanceerd. Gedurende de volgende acht jaar, ondanks de grote groei in onze activiteiten, hebben we een vergissing gemaakt: het bedrijf alsof het competitieve, technologische en economische landschap hetzelfde was als toen we begonnen.

We hadden het mis.

Zie ook: Validatie van de vraag: hoe u kunt achterhalen of klanten uw product willen kopen

1. Vind een manier om tegen jezelf te concurreren

Begin 2016 nam ik mijn senior team een ​​week offsite om de volgende vraag te overwegen: "Als we vandaag een nieuw bedrijf zouden starten om te concurreren met crowdSPRING en onze belangrijkste concurrenten, hoe zouden we dan kunnen bouwen het? "

Ik heb soortgelijke vragen gesteld tijdens vele eerdere kwartaalbijeenkomsten door de jaren heen, maar in het verleden betaalden we vooral lippendienst aan de antwoorden, waardoor we bescheiden wijzigingen aanbrachten in ons product en onze activiteiten.

Deze keer was anders.

Ik vertelde het senior team dat we deze keer zouden beginnen met het volledig herzien van ons bedrijf de dag nadat we terugkwamen van onze off-site.

Dit zou geen hypothetische discussie zijn die zou resulteren in kleine aanpassingen aan ons bedrijf. We zouden alles bekijken en vervolgens uitvoeren.

We hebben een week lang aandacht besteed aan elk aspect van ons bedrijf en ons product. We hebben onderzocht wat werkte en wat niet werkte, evalueerden ons team om te beoordelen of we het juiste team hadden om ons doel te bereiken en vroegen elke veronderstelling die we hadden over ons bedrijf en onze markt.

Tegen het einde van het off-season website, hebben we een plan opgesteld om ons bedrijf volledig opnieuw te bekijken. We noemden het crowdSPRING 3.0.

We hebben ons verplicht om elke pixel, elke regel code en elk woord van kopie te veranderen. We hebben gekeken naar prijzen, ons beleid, onze communicatie, marketing, klantenservice - we hebben niets onberoerd gelaten.

We zijn een paar maanden verwijderd van de lancering van het nieuwe product (en relaunching crowdSPRING in het proces) en ik wil delen wat we hebben geleerd (de goede en de slechte) langs de weg.

2. Elke persoon in uw team versterken

Toen we ons bedrijf gingen herontdekken, wist ik dat we elke persoon in het team nodig hadden om een ​​bijdrage te leveren. Ons team bestaat uit negenentwintig mensen, maar we hebben een community van meer dan 250.000 klanten, ontwerpers en schrijvers uit bijna elk land ter wereld. We zouden onze activiteiten niet opnieuw kunnen vormgeven tenzij iedereen in het team actief was.

Om iedereen bij de zaak te betrekken, verdeelde ik het proces in logische stukken en vroeg ik iedereen in het team om de CEO van een deel van het proces te worden. Communicatie was van cruciaal belang - zowel toen we aanvankelijk de weg opende om ons bedrijf en het hele proces opnieuw te verbeelden. Dit is niet verrassend; communicatie is misschien wel de belangrijkste vaardigheid die elke succesvolle leider moet hebben.

Eén persoon had de leiding over hoe we ontwerpers en schrijvers kwalificeerden om op crowdSPRING te werken. Een andere persoon was verantwoordelijk voor de soorten logo-ontwerp, webdesign, grafisch ontwerp, industrieel ontwerp, naamgeving en schrijfprojecten die we in ons oude product aanboden, en of we dezelfde typen projecten in crowdSPRING 3.0 zouden aanbieden. Een derde persoon was verantwoordelijk voor het kijken naar onze Business Intelligence-tools. Elke persoon in het team was erbij betrokken.

We hebben elk onderdeel van ons bedrijf gedeconstrueerd en iemand was eigenaar van het onderzoek en de analyse om ons te helpen bij het opnieuw vormgeven van elke functie. Elke persoon kreeg de bevoegdheid om onderzoek te doen, een oplossing voor te stellen en toezicht te houden op de implementatie.

Iemand uit ons klantensupportteam bijvoorbeeld heeft kritisch gekeken naar hoe we ontwerpers en schrijvers hebben gekwalificeerd om op crowdSPRING te werken. Historisch gezien konden ontwerpers en schrijvers zich alleen registreren met hun e-mail en konden ze werken aan elk project op crowdSPRING. Maar tijdens onze off-site hebben we ons gerealiseerd dat, hoewel ons doel goed was, om een ​​gelijk speelveld voor creatievelingen over de hele wereld te creëren, we ons vermogen om de kwaliteit te beheersen in gevaar brachten.

Ik wist dat het ontwikkelen van een nieuw registratiesysteem enige tijd zou vergen. De persoon die dit deel van ons re-imaginatieproces 'bezat', pleitte er sterk voor dat we de registratie voor ontwerpers en schrijvers afsluiten totdat we het hele proces volledig opnieuw konden overwegen.

Zie ook: 6 redenen waarom uw bedrijf niet aan de strategische doelstellingen voldoet (en wat te doen)

3. Laat mensen moeilijke beslissingen nemen

Wanneer u iemand de 'CEO' van iets maakt, geeft u hen de autoriteit om de beste oplossing voor een probleem te vinden. Mensen autoriteit geven betekent dat je de drang naar micromanage moet bestrijden, zelfs als dat je typische stijl van leiderschap is.

Dit was gemakkelijk voor mij omdat ik geen micromanage ben, maar veel mensen maken zich zorgen over het afstaan ​​van autoriteit aan iemand anders. Als u iemand vertrouwt die toeziet op een kritiek onderdeel van uw bedrijf, moet u erop vertrouwen dat zij goede beslissingen nemen. Niet alleen dat, wanneer mensen grote beslissingen nemen, ze veel publiekelijk loven, steel dan niet de schijnwerpers.

Ik nam het voorstel niet om de registratie licht te sluiten, maar na overleg met het team hebben we gewoon gedaan dat. Registratie bleef bijna zes maanden gesloten terwijl we een wachtlijst verzamelden van duizenden nieuwe ontwerpers en schrijvers die wilden werken aan crowdSPRING (sindsdien hebben we elke persoon op die wachtlijst gekwalificeerd en verwerkt - een inspanning die veel tijd in beslag nam).

Nadat we ons registratiesysteem hadden gesloten, stelde de persoon die toezicht hield op hoe wij ontwerper en schrijvers kwalificeerden een nieuw registratiesysteem voor, waarbij we volledig opnieuw bedachten hoe we mensen hebben geregistreerd in de afgelopen acht jaar. Dit nieuwe systeem vereist echte identificatie-, contactinformatie- en werkstalen in bepaalde projectcategorieën (inclusief logo-ontwerp, webdesign en bedrijfsnaamgeving). We wilden er zeker van zijn dat de ontwerpers en schrijvers die we toegaven om aan crowdSPRING te werken, voldeden aan onze minimumnormen voor kwaliteit en vertrouwen.

Ons klantenserviceteam drong er bij ons op aan om deze terugwerkende kracht toe te passen op alle 200.000 creatieven op crowdSPRING en we deden dit, waarbij elke ontwerper en schrijver zich opnieuw moet registreren en opnieuw kwalificeren.

Dit proces heeft ons geholpen een veel beter product te maken, maar het had ook een interessant neveneffect. Door iedereen in het team de CEO te maken van iets dat iedereen en iedereen collectief macht gaf, kreeg het hele team de mogelijkheid om dingen te doen die we niet hadden kunnen bedenken. Mensen wisten dat we op hen vertrouwden om belangrijk onderzoek te doen, om belangrijke aanbevelingen te doen, en om de veranderingen die we zouden implementeren nauwlettend in de gaten te houden. Ze wisten ook dat ze echte vrijheid hadden om beslissingen te nemen en radicale veranderingen in de manier waarop we onze onderneming runden te suggereren.

Elke persoon in het team werd een leider en dit heeft onze organisatie platgedrukt en heeft ons geholpen sneller te gaan.

4. Mensen mondiger maken stimuleert innovatie

Door het team kracht bij te zetten door elke persoon controle te geven over een specifiek aspect van het bedrijf, kunnen mensen ook creatief zijn, zonder beperkingen.

Tijdens onze eenweekse off-site hebben we ons gecommitteerd om vragen te stellen alles over ons bedrijf. Dit proces stelde ons in staat om terug te keren naar onze startup-roots, waar innovatie koning is.

Een bedrijf dat al bijna 10 jaar actief is, is nauwelijks een start-up. Veel processen zijn al ingeburgerd en het is moeilijker om wendbaar te zijn. Daarom kijken grotere bedrijven naar startups om meer te weten te komen over innovatie.

Dit is precies waarom bedrijven die al jaren zaken doen, kritisch naar hun bedrijf moeten kijken en manieren moeten bekijken waarmee ze met zichzelf kunnen concurreren.

Sommige ideeën zijn ontwikkeld tijdens onze off-site en kort daarna werden onmiddellijk geïmplementeerd, zelfs voordat we ons product en onze activiteiten volledig opnieuw hadden opgebouwd. We hebben een kenniscentrum voor kleine en middelgrote bedrijven opgezet en een videoserie op YouTube gestart met de focus op het starten en uitbreiden van uw bedrijf.

Onze eenweekse off-site bracht nieuw leven in onze drive om de innovatieleider in onze ruimte te zijn. Dat is een positie die we de eerste drie tot vier jaar na de start van het bedrijf hebben ingenomen en we zijn er vast van overtuigd dat we binnen een paar maanden weer marktleider zullen worden als we onze onderneming en ons product opnieuw lanceren.

5. Je zult onderweg fouten maken

Ik wil niet dat je wegloopt, denkend dat dit proces van reimagination 100 procent positief was. Ik heb onderweg een aantal fouten gemaakt. Als u besluit uw eigen bedrijf opnieuw te bekijken, hoop ik dat u van deze fouten leert.

Ik heb ons team niet goed beoordeeld nadat we waren gekomen terug van de off-site.

Ik geloofde dat we een sterk team hadden dat zich snel kon aanpassen aan nieuwe technologieën. Als gevolg daarvan zag ik er niet zo kritisch uit als ik had moeten doen bij elke persoon in het team, om te beslissen of ze goed pasten bij waar onze onderneming naartoe ging.

We zouden in een andere richting gaan, zowel met ons product als met het tempo van ons bedrijf. Ik ging ervan uit dat iedereen zich gemakkelijk kon aanpassen en evolueren. De meest effectieve medewerkers delen bepaalde eigenschappen - en ik heb er helaas een paar genegeerd.

Deze fout heeft ons ongeveer drie maanden teruggebracht en heeft veel wrijving veroorzaakt toen we begonnen met de wederopbouw van het product. Toen we ons eindelijk realiseerden dat we wijzigingen moesten aanbrengen, namen we een omweg en maakten die wijzigingen. Ik ben erg blij met de resultaten, maar wou dat ik kritischer naar ons team keek voordat we aan dit proces begonnen.

Zie ook: Hoe ik mijn startpunt 3 keer draaide om succes te vinden

Fout # 2: Onderschat de software ontwikkelingsproces

We onderschatten ook de tijd die nodig zou zijn om het product opnieuw op te bouwen.

Tijdens onze off-site waren we zo enthousiast over de mogelijkheid om ons bedrijf volledig te heroverwegen dat we dachten dat we een volledige herbouw konden voltooien binnen drie tot vier maanden.

We aten geen paddo's, maar het lijkt nu wel zo. We hebben een grote marktplaats met miljarden database-objecten, honderdduizenden klanten, ontwerpers en schrijvers en een complexe infrastructuur. We hebben de complexiteit van de herbouw en de zorgvuldige planning die nodig was om aan de slag te kunnen, onderschat.

We hadden moeten weten dat dit een probleem zou zijn. Softwareontwikkeling is onvoorspelbaar en mensen onderschatten regelmatig hoe lang het zou duren om een ​​product te bouwen (of opnieuw te bouwen).

Toen we ons realiseerden dat dit langer zou duren dan we aanvankelijk hadden verwacht, moesten we onze verwachtingen resetten, bepaalde projecten versnellen de oude site (die we meestal onaangetast bleven omdat we een volledig nieuw product bouwden) en onze marketingcampagnes opnieuw onder de loep nemen.

Als we nauwkeuriger hadden geanticipeerd op de tijd die nodig zou zijn om het product opnieuw te bouwen, hadden we beter gepland en gepland hoefde geen kostbare tijd weg te nemen van het herbouwproces. Fout # 3: verzuimd om een ​​"Plan B" te maken

We maakten nog een kritieke fout toen we aan het wederopbouwproces begonnen: We hebben geen "Plan B."

Dit was verrassend, omdat ik het belangrijk vind om een ​​alternatief plan te maken dat u kunt volgen als uw eerste plan mislukt. Immers, of u nu software bouwt, marketing of verkoopt, het is niet ongebruikelijk dat uw strategie vastloopt of faalt. Wanneer dat gebeurt, en dit gebeurt vaak, weten slimme bedrijven al hun beste alternatief.

Ik was zo gefocust op het heropbouwproces dat ik het team in de eerste maanden van ons heropbouw- en reimaginatieproces nooit heb gevraagd te overwegen wat we zouden doen doen als het heropbouwproces aanzienlijk langer dan drie of vier maanden duurde.

We hebben daarom strategieën en tactieken gecreëerd voor marketingcampagnes die we over vier maanden zouden lanceren, weigerden campagnes en veranderden anderen, en gooiden anders een moersleutel in onze marketingplan in 2016. De introductiedatum werd een bewegend doelwit en dit betekende dat we veel van onze geplande campagnes niet effectief konden uitvoeren.

Toen ik me realiseerde dat het proces aanzienlijk langer zou duren dan we aanvankelijk verwachtten, ontmoette ik mijn oudste team en bespraken we wat we kunnen doen om vooruitgang te boeken in onze marketingstrategieën.

Het had immers geen zin om onze marketing tegen te houden als we zes maanden of langer moesten wachten voordat het nieuwe product kon worden gelezen y voor lancering.

We hebben een plan van drie maanden gemaakt (ervan uitgaande dat we over drie maanden zouden starten) en een plan van zes maanden "Plan B" (wat we zouden doen als we niet binnen drie maanden konden starten en zes maanden moesten wachten). elke strategie - drie maanden en zes maanden plannen - stelde ons in staat om onze marketingstrategieën en hun timing nauwkeuriger te beoordelen op basis van ons vermogen (of onvermogen) om het nieuwe product te voltooien en te lanceren.

Hadden we dit al vroeg in het proces gedaan, we zouden geen belangrijke maanden marketingtijd verloren hebben toen we veel van onze campagnes terughielden omdat we dachten dat onze herlancering aanstaande was.

Wat houdt u tegen?

Als u een nieuwer bedrijf hebt dat niet naar uw tevredenheid presteert, of een ouder bedrijf dat een muur heeft geraakt, kunt u ook profiteren van het stellen van de vraag:

"Als ik een nieuw bedrijf zou starten vandaag om te concurreren met mijn bestaande bedrijf en mijn belangrijkste concurrenten, hoe zou ik het dan kunnen bouwen?"

Waar wacht je nog op?