Voorlopende of aflopende rand: het verschil maken of breken |

De meest succesvolle businessplannen zijn het lanceren van een nieuw product, service of distributiepunt dat bestaande concurrenten van de markt aanvalt op wat militair planners noemen een blootgestelde flank. In de strijd raakt een effectieve flankerende aanval de tegenstander (of competitie) waar ze minder goed in staat of niet in staat zijn om te reageren. Een slimme bevelhebber zal massakrachten tegen deze flank plaatsen, net zoals een scherpzinnige bedrijfsleider de middelen in hun flankerende inspanning zal gieten. <> Bijvoorbeeld, Wendy's begon niet met het aanvallen van de fastfood-hamburgermarkt door te proberen om McDonald's uit te geven met goedkope, snel om hamburgers te bezorgen. Dat zou een frontale aanval zijn geweest. In plaats daarvan raakten ze McDonald's op een onbedekte flank met hun "Hot and Juicy" -campagne, gecentreerd rond het leveren van grotere, verse (niet ingevroren) pasteitjes.

McDonald's had een infrastructuur gebouwd om snel goedkope (diepgevroren) burgers te leveren. De complexiteit van hun bestaande infrastructuur maakte het moeilijk voor hen om te reageren. Ondertussen hebben Wendy's marketing- en operationele middelen gestort om hun "Heet en Juicy" belofte waar te maken en een niche uit te bouwen voor klanten die verse, grotere hamburgers met aangepaste specerijen wilden.

Voorsprong, niet bloeden

Vaak uitvoeren een flankaanval houdt in het ontwikkelen van nieuwe technologie. Of u nu overweegt een nieuw bedrijf te starten of een nieuw product in een gevestigd bedrijf wilt ontwikkelen, wellicht heeft u een visie over een nieuwe technologie die een kwetsbare flank in een hele sector of tegen belangrijke concurrenten blootstelt.

je moet de haalbaarheid beoordelen van het daadwerkelijk leveren van je visionaire, flankbelichte innovatie. Zorg voor een kristalhelder begrip van de technische risico's en een eerlijke beoordeling van de mogelijkheden van uw team.

Vraag of de benodigde technologie aan de top staat, die realiseerbaar is, of op de laatste plaats, die verder gaat jouw mogelijkheden. Wendy's aanval op Mc Donalds op nationale schaal was in die tijd leidend. Het stelde hen in staat om een ​​blootgestelde flank te ontginnen in de verder formidabele marktpositie van McDonald's.

Vergelijk dit met Samsung's poging om de blootgestelde flanken van hun concurrenten aan te vallen met een snellaadfunctie. Het noodlottige Galaxy Note 7 ontwikkelingsteam heeft de accutechnologie in de ban geschoven. Door de technische risico's onnauwkeurig te beoordelen, werden hun exploderende telefoons een berucht voorbeeld van de gevaren van te veel pushen. Hun visie van een snelladende, te grote smartphone (die niet in brand zou vliegen) was een illusie - of, beter gezegd, een nachtmerrie. <> Om rampen als de Galaxy Note 7 te voorkomen, is het belangrijk om op brute wijze eerlijk te zijn in uw technische haalbaarheidsbeoordeling om te bepalen of uw gehoopte technologie op de goede weg is. In het slechtste geval negeren we de waarschuwingssignalen en lanceren we iets dat onveilig is of gebreken vertoont die uw reputatie aanzienlijk schaden.

Bent u op de goede weg? Neem geen toevlucht tot een frontale aanval

Zelfs als u te hard leunt om een ​​doorbraak te verwachten op het randje en beseft dat de doorbraak niet komt, is alles niet verloren.

De natuurlijke, menselijke reactie in dergelijke situaties is om terug te gaan naar een frontale aanval. Dit is meestal de verkeerde aanpak. Zoek in plaats daarvan een andere blootgestelde flank om aan te vallen. Stel je voor dat Wendy's de versinfrastructuur voor vers vlees niet kon achterhalen en probeerde te concurreren met McDonald's door ze uit te buiten bij het frituren van bevroren pasteitjes; het is onwaarschijnlijk dat Wendy's er vandaag zou zijn.

De frontale aanval op het bedrijfsleven is in wezen een aanpak die "we zullen gewoon harder werken dan ze doen". Probeer harder te proberen door te proberen te doen wat je concurrent beter doet dan dat het doet, is een moeilijke weg.

Als je jezelf in de situatie bevindt waarin de technologie die essentieel is om differentiatie tot stand te brengen een illusie wordt, zijn er betere alternatieven dan proberen te 'doven' met een directe aanval op de doelmarkt. Kijk goed naar andere, sterk gedifferentieerde technologie die mogelijk verborgen is in het werk dat u of uw team al hebben voltooid. Je hebt waarschijnlijk nog steeds kansen om een ​​blootgestelde flank aan te vallen; je hoeft alleen maar dieper te graven om ze te vinden.

De strijd om de ziekenhuisbeddenmarkt begon in de vroege jaren tachtig. Hill-Rom, de eerbiedwaardige gezondheidszorgafdeling van het Fortune 500-bedrijf Hillenbrand Industries, had zijn laatste concurrent uit de Amerikaanse markt voor ziekenhuisbedden verdreven en een virtueel monopolie bestuurd.

Hun enige uitdaging kwam van de kleine Kalamazoo-upstart, Stryker, die begon om een ​​paar nicheproducten te ontwikkelen (speciale bedden) zoals functies zoals in-bedschalen, voor veeleisende delen van het ziekenhuis, nadat een kwetsbare flank in het med -urgische bedmonopolie van Hill-Rom was geïdentificeerd

na veel terug en Vooruitlopend op concurrerende veldslagen in deze nieuwe markten voor speciale bedden, had Stryker een redelijke hand gelegd, specialistische niches uitgehouwen en ongeveer 15 procent van de markt voor medische bedden omgevormd tot gespecialiseerde bedden. Begin 1991 besloot Stryker in het offensief te gaan en maakte een gedenkwaardige beslissing om de strijd aan te gaan met de belangrijkste markt van Hill-Rom. Het leek de volgende logische stap.

Een "briljant" plan

Bij het opstellen van hun aanvalsplan deed de medische divisie van Stryker veel goed. Ze vormden een groot off-site ontwikkelingsteam met de missie om zich te ontwikkelen en start een innovatief medisch-chirurgisch bed. Ze bemanden het team met verschillende ervaren ingenieurs en bouwden het op met getalenteerde nieuwe medewerkers die expertise hadden op gebieden buiten de kerncompetenties van Stryker Medical, waaronder vaardigheden die nuttig zijn bij het ontwikkelen van belangrijke nieuwe technologieën voor geavanceerde oppervlakken van patiënten en matrassen. Het team buiten de site was zeer gestrekt, wat hen een esprit en speciale energie gaf, zoals veel startup-groepen. Hun algehele go-to-market-plan, op papier, was ook overtuigend. Stryker had vastgesteld wat volgens hen een sterk belichte flank was in de dominante positie van Hill-Rom in de medurgewogen beddenmarkt. Onderzoek toonde aan dat een belangrijk element van Hill-Rom's kracht in medurgolven bedden was dat het bedrijf ook deelnam aan een groot (meer dan $ 500 miljoen) bedrijf, bedden hurend met oppervlakken van patiënten met geavanceerde huid-naar-oppervlakte drukverlagende technologieën. Met behulp van ademende stof vergelijkbaar met Gore-Tex, zou een krachtige blazer luchtbedden op de verhuurbedden opblazen om de patiënt in wezen op een semi-permeabel oppervlak met weinig lucht te laten zweven. Voor patiënten met een aangetaste huid was de low-air-loss technologie een uitkomst.

Het officiële plan van Stryker was Hill-Rom's "te koop" en low-air-loss "verhuur" -markt te overtroeven door meesterlijke innovatieve technologieën te ontwikkelen om een ​​combinatieproduct te maken. Het zou de beste zijn die ooit door het medurgrutsenbed werd gemaakt, inclusief veel van de voordelen van de dure huurbedden van Hill-Rom.

Stryker geloofde dat de besparingen die inherent zijn aan de aanschaf van de buitensporige huurkosten van Hill-Rom een ​​waardevoorstel zouden opleveren klanten in het ziekenhuis zouden oneindig dwingend zijn. Ziekenhuizen kunnen hun medische bedden vervangen door dit geavanceerde product, hun vloeren revitaliseren en miljoenen huurhonoraria besparen. Hill-Rom zou in de val zitten, omdat ze een immense infrastructuur hadden gebouwd om de huurbed-markt te ondersteunen. Het plan was gebaseerd op het ontwikkelen van een effectieve, goedkope vervanging van de low-air-loss-technologie.

De illusie van technologie die niet bestaat

Het klonk briljant, maar de realiteit van het uitvoeren van een dergelijk ambitieus plan zou ver weg zijn de technische mogelijkheden van Stryker of een ander bedrijf op dat moment overschrijden.

De fatale fout was in hun technische aannames. Bij gebrek aan diepgaande ervaring in de low-air-loss-technologie, realiseerden de ontwerpers en technici van Stryker zich niet de complexiteit van het proberen om low-air-loss op een "te koop" -basis aan te bieden. Deze soorten misrekeningen zijn vaak erg moeilijk voor senior managers, durfkapitalisten, of zelfs om zelf te onderscheiden. Immers, de meeste goede bedrijfsplannen proberen de huidige prestatielimieten te verlengen, of gaan verder dan algemeen aanvaarde grenzen. Het probleem is dat als je het mogelijke overstijgt, de visie een illusie wordt - een brug te ver.

Het zou bijna een decennium duren voordat de technologie bestond om zo'n bed te bouwen. Het plan kwam neer op een poging om de iPod in 1985 te ontwikkelen, lang voordat miniatuur-harde schijven, flash-geheugen, snelle pc-connectiviteit of energie-efficiënte microprocessors in een zinvolle vorm bestonden. De Apple-analogie is een goede, omdat dat bedrijf en zijn oprichter Steve Jobs bijzonder bekwaam waren in het op tijd afstemmen van hun productinnovaties. Met andere woorden, ze wisten hoe ze de envelop op de leading edge moesten duwen, maar niet op de grens.

Het plan opnieuw beoordelen

In de laatste fasen van het ontwikkelingsproject beseften de leiders van Stryker dat ze niet in staat zouden zijn om de lacunes in de technologie overbruggen. Ze reageerden zoals velen op het besef dat essentiële elementen van hun plan niet zullen slagen: ze keken naar wat ze hadden en besloten dat ze nog steeds succesvol konden zijn door simpelweg harder te werken dan Hill-Rom.

ze hadden posities ingenomen met speciale bedden door Hill-Rom's hooggewaardeerde verkoopteam te verslaan in veel van die gevechten. Bovendien was hun verkoopteam nu strakker geconcentreerd. Het nieuwe divisiehoofdkwartier raakte ervan overtuigd dat alleen het leveren van een "beter" bed (dan Hill-Rom) de dag zou kunnen volbrengen.

Dit type herbeoordeling gebeurt vaak. Het team had hun hart en ziel besteed aan de ontwikkeling van het bed en was enthousiast over wat ze hadden gecreëerd. Hoewel het geen vervanging van huurbedden zou zijn, had het nieuwe product functies die werden geprezen door vloerverzorgers die sneak previews kregen. Het talentvolle beddenverkoopteam was ervan overtuigd dat ze zouden winnen met het betere, meer innovatieve bed. Naarmate meer klanten het product gingen bekijken, werd het enthousiasme groter. De unieke netwerktechnologie, lagere hoogte, moderne uitstraling, optionele bedweegschalen, waarschuwingssystemen voor het verlaten van bed en andere technologische ontwikkelingen hebben positieve recensies van klanten opgeleverd. Ze raakten ervan overtuigd dat het wedden op hun successen op tientallen van zulke kleine voordelen in een directe frontale aanval een flink deel van het marktaandeel van Hill-Rom zou kosten. Maar dit was een misrekening. Pickett's aanklacht: Frontal attack failure

Volgens een Amerikaanse Civil War-analogie was het plan van Stryker dat feitelijk werd uitgevoerd vergelijkbaar met Pickett's aanklacht in Gettysburg, de rampzalige zuidelijke frontale aanval door de meest waardevolle bezittingen van het leger over heel een open veld in het hart van de goed voorbereide en ingegraven positie van de Unie. Dit gruwelijke verlies veranderde het tij van oorlog, leidend tot de uiteindelijke overgave van het Zuiden. Net als de soldaten van Pickett marcheerden de verkoopvertegenwoordigers van Stryker in het sterkste punt van Hill-Rom's positie. Om te winnen, moesten de herhalingen van Stryker leidinggevenden in ziekenhuis-C-suites overtuigen dat het Stryker-bed het proberen waard was. Zonder overtuigende, gedifferentieerde technologie die zou kunnen resoneren met ziekenhuisleiderschap, waren de meer dan twaalf kleine verbeteringen aan de functies niet overtuigend. Hoewel de vloerverzorgers overweldigend de voorkeur gaven aan Stryker's bed, had het ziekenhuisbestuur sterke historische relaties met Hill-Rom. Het kopen van nieuwe bedden was een verbintenis van vijftien tot twintig jaar, en de meesten zagen geen geloofwaardige reden om een ​​risico te nemen op Stryker. Hill-Rom was ook goed voorbereid op de aanval. Toen het dappere Stryker-verkoopteam voor bedden factureerde, werden ze opgewacht door de volledige kracht en felheid van Hill-Rom's marketing en verkoop. Het bedrijf was geen bijna-monopolie geworden omdat ze gemakkelijk het veld opgaven in hun thuisland. Hill-Rom beschikte over informatiesystemen van wereldklasse, met gegevens die een compleet beeld gaven van het type en de leeftijd van de bedden voor elk ziekenhuis in de land. Ze wisten welke ziekenhuizen mogelijk op de markt zijn voor nieuwe bedden. Telkens wanneer hun verkoop- en marketingleiderschap ontdekte dat Stryker zich op een account bevond, bewogen ze snel om te blokkeren. Ze hadden het oor van het ziekenhuisbeheer en zouden zaden van twijfel over de kwaliteit van Stryker naaien, lagere prijzen aanbieden, andere producten bundelen in de deal, of opnieuw onderhandelen met aanzienlijke inruilrechten. Bovendien had het bed van Stryker de kosten overstegen.

Kort na de lancering van het bed, bevond de beddivisie van Stryker zich met een product waarvan de kosten 70 procent hoger waren dan het doelwit. Verkopers werden zo wanhopig dat ze de bedden 30 procent minder verkochten dan Hill-Rom voorafgaand aan de marktintroductie van Stryker. Om het nog erger te maken, moest het bed van Stryker een enorme terugroepactie ondergaan kort nadat de eerste eenheden waren verscheept.

Een jaar na de verkooplancering, zoals Pickett's dappere Georgiërs, was het slagveld bezaaid met uitgeputte Stryker-verkopers, vermoeide service technici die recalls uitvoeren en een gedemoraliseerd thuiskantoor. De winst van de medische divisie was aan het lijden en de beddenbranche was tot het uiterste af.

Lessen voor de startups van dit moment

Er zijn twee kritische lessen in het verhaal voor een klein bedrijf of een startup:

Les # 1: Een technische capaciteitenbeoordeling is cruciaal

De fatale fout in het plan van Stryker was de overtuiging dat zij de technologie konden ontwikkelen die nodig is om de mogelijkheden van de huurbedden te evenaren en deze op een 'te koop'-basis aan te bieden.

waren vele redenen dat de markt voor bedden met matrassen met een laag luchtverlies en andere geavanceerde functies een huurmarkt was geworden: de fundamentele technologieën waren duur in de uitvoering en vereisten een aanzienlijke schoonmaak en onderhoud. Er waren doorbraken nodig om een ​​vergelijkbare effectiviteit te bereiken met een "te koop" product dat niet zo'n uitgebreide reiniging en onderhoud zou vereisen, en dat bleek te moeilijk om te ontwikkelen. De ontsluitende technologieën die de ontwikkeling van 'te koop' oppervlakken met weinig luchtverlies zouden katalyseren, waren jaren geleden.

Toen Steve Jobs 'team de iPod ontwikkelde, bestonden alle kritieke activerende technologieën binnen Apple of waren ze net volwassen geworden in de arena van consumentenelektronica. De technici van Apple moesten ze verfijnen en samen verpakken, maar ze hoefden ze niet helemaal opnieuw uit te vinden. Evenzo heeft de iPhone, misschien wel het grootste consumentenelektronica-product ooit gelanceerd, de envelop net ver genoeg geschoven. Multi-touch bestond in de laboratoria van Apple en er kwamen low-power consumerende microprocessors naar buiten die een complex, pc-achtig besturingssysteem aankonden. Apple nam risico's, maar het waren gecalculeerde risico's.

Stryker raakte in de val van de illusionist en probeerde te ver voorbij het mogelijke te gaan. Een meer grondige en brutaal eerlijke beoordeling van de stand van de techniek had hen ertoe kunnen brengen om een ​​andere en echt exploiteerbare blootgestelde flank te vinden in Hill-Rom's med-krachtige beddominantie. Maar als je in een illusie gelooft, is de aantrekkingskracht ervan ongelooflijk overtuigend. Plannen worden ontwikkeld en verkocht aan het senior management of investeerders, ego's raken eraan gehecht en de trein gaat onvermijdelijk richting de spreekwoordelijke muur aan het eind van de tunnel. Op dezelfde manier raakten het management en de technici van Samsung vast in de mogelijkheid om snel te laden voor de Galaxy Note 7, en het zou veel moed hebben gekost om de functie te gebruiken nadat ze de risico's en de noodzaak voor meer testen begonnen te begrijpen.

Les # 2: Val een kwetsbare flank aan

Toen de divisieleiding van Stryker eenmaal besefte dat het ontwikkelen van een bed met vergane randen dat een deel van het marktaandeel van Hill-Rom zou kunnen oogsten een pijprus was, maakten ze hun tweede fatale fout.

Ze hadden kunnen zoeken naar een andere kwetsbaarheid in Hill-Rom's positie, maar hun eerdere model voor succes in de brancardmarkten van ziekenhuizen, waar betere functies typisch deals wonnen, bleek een verplichting te zijn. Het winnen van de goedkeuring van verpleegkundigen in de eerste hulp of in de verkoeverkamer, waar de managers van verpleegsters vaak de aankoopbeslissing namen, was een effectieve strategie voor brancards. Het werkte ook voor speciale bedden. Op de patiëntenvloeren waren de verpleegkundigen echter een ondergeschikte partij in het besluitvormingsproces. Med-surg-bedden waren een belangrijke aankoop, en ziekenhuisbeheerders, niet-verpleegkundig managers, waren de beslissers.

Zonder volledig begrip van de kracht of het belang van Hill-Rom's relaties met de administratie, besloot Stryker's divisie beddegoed dat -haar-frontale aanval zou werken -ze verzekerden zich ervan dat de illusoire laag-lucht-verlies flankerende aanval niet essentieel was. Net als de commandant Robert E. Lee, die geloofde in de superioriteit van zijn rebellenmilitairen aan de vooravond van de beruchte aanklacht van Pickett in Gettysburg, raakten ze ervan overtuigd dat hun superieure verkoopteam de dag zou dragen. Er vielen brandende branden en net als Pickett's brigade, die dacht dat de overwinning zou komen als ze gewoon snel genoeg konden opladen en hard genoeg konden schreeuwen om de linie van de Unie te verbreken, drukten Stryker's vertegenwoordigers zich in de strijd. Ze maakten jammerlijk geen rekening met de mate waarin hun succes in speciale bedden was omdat ze blootgestelde flanken aanvielen in Hill-Rom's medurgolfmonopolie.

Na verscheidene jaren van worsteling met frontale aanvallen en twee groothandelsveranderingen in het leiderschap in beddivisies, ontdekte Stryker uiteindelijk een weg naar succes in de medurgolvenbedmarkt. Maar als ze anders hadden gereageerd toen ze de dwaasheid van hun eerste flankerende aanval herkenden, was het waarschijnlijk dat ze een groot deel van het persoonlijke en carrière bloedbad hadden kunnen vermijden. Ze moesten dieper graven om een ​​andere blootgestelde flank bloot te leggen in de formidabele positie van Hill-Rom. Vier jaar na hun eerste lancering vond Stryker dat flank en begon succes te hebben. Het trieste deel is dat de technologie die nodig was om deze blootgestelde flank te benutten, feitelijk voltooid was in het initiële bedontwikkelingsprogramma. Ze hadden veel eerder succes kunnen zien door te blijven focussen op het overtuigend differentiëren van het nieuwe bed van Hill-Rom's aanbod op een manier die resoneerde met de C-suite executives van het ziekenhuis. Een belangrijke gepatenteerde technologie in Stryker's bed was een bed waarschuwingssysteem voor uitgaan dat op betrouwbare wijze aangeeft wanneer een patiënt waarschijnlijk uit bed zou vallen. Hill-Rom had een aanzienlijke zwakte: onbetrouwbare bed-exit-technologie die pas alarm sloeg nadat de patiënt al was gevallen. Grote aantallen valpartijen van patiënten aan het bed, met bijbehorende kosten en verplichtingen voor het ziekenhuis, vormden een groot verborgen probleem. Stryker heeft uiteindelijk zijn bed opnieuw gepositioneerd en opnieuw gelanceerd als het Stryker Secure Bed, het veilige, veilige alternatief, met gepatenteerde technologie die kan helpen de val van de patiënt drastisch te verminderen en andere problemen met patiëntveiligheid aan te pakken die problemen waren met de bedden van Hill-Rom.

Met Stryker In de voorhoede kregen de problemen die samenhangen met vallen steeds meer aandacht. Progressieve ziekenhuizen begonnen te begrijpen dat vallen hen kostte en dat het gezondheidszorgsysteem miljoenen dollars kostte. In de loop van de tijd zag het veilige bed dat Stryker meer dan 50 procent marktaandeel kreeg in de medische ziekenhuisbranche. Als het beddenleiderschap van het oorspronkelijke programma de vastberadenheid had behouden om een ​​flank van de vijand aan te vallen, hadden ze mogelijk hun baan kunnen behouden en groot succes hebben gezien door deze aanpak jaren eerder te volgen.

Conclusies

In de finale analyse, toen Stryker een halt toeriep naar hun versie van Pickett's lading en zich opnieuw concentreerde op een echt blootgestelde flank in de bedtechnologie van Hill-Rom, kwam het succes. Er was veel hard werk en veel epische verkoopsgevechten in ziekenhuizen in het hele land, maar met gedifferentieerde functies die voor beslissers van belang waren, brak Stryker het monopolie van Hill-Rom in medurglansbedden en werd een belangrijke speler in de materieelmarkt voor de algemene ziekenhuiskamer.

Hun weg naar de overwinning was bezaaid met aanzienlijke financiële verliezen, verwoeste carrières en pijnlijke persoonlijke ontberingen. In al dat bloedbad waren er waardevolle lessen waaruit planners en leiders kunnen leren. Wanneer u tegen sterke concurrentie opziet, moet u ervoor zorgen dat u een blootgestelde flank in de positie van de concurrent identificeert en aanvalt, iets waar zij grote moeite mee zullen hebben.

Als u uw flankerende aanval baseert op het ontwikkelen van nieuwe technologie, zorg er dan voor dat u niet verder gaat dan de leidende rand van wat mogelijk is. Voer brutaal eerlijke technologiebeoordelingen uit en begrijp echt de mogelijkheden en beperkingen van uw team en van de technologie die in de branche aanwezig is. Veel goede bedrijfsplannen brengen met zich mee dat de technologie-envelop op de eerste plaats komt. Veel opvallende storingen dringen echter te ver door en eindigen op de rand van het verhaal.

Als u tot de conclusie komt dat uw gehoopte differentiatietechnologie ver uit de buurt is, doe dan niet wat Samsung heeft gedaan en start de Note 7 hoe dan ook. Herken de situatie voor wat het is en vind een andere blootgestelde flank om aan te vallen. Een natuurlijke neiging in deze situaties is om overmoedig te zijn in je team en te geloven dat een frontale aanval zal werken, maar probeer niet om McDonald's McDonald's uit te schakelen. Zoek een andere flank met duidelijke differentiatie die belangrijk is voor de beleidsmakers in de doelmarkt en ga er achteraan met wraak. Het succes dat u zoekt, zal nog steeds komen.