Waarom mentorschap essentieel is voor uw bedrijf: deel twee |

In Deel Een van deze driedelige serie hebben we vastgesteld dat mentoring het proces is van het delen van wijsheid, begeleiding, richting en aangeleerde technieken met aangewezen groepen en individuele teamleden. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, heeft mentoring weinig te maken met het inluiden van groentje in het glorieuze licht van ontdekking. Integendeel, het ontwikkelt toekomstige leiders, verbetert de retentie van belangrijke uitvoerders en verspreidt kritieke kennis die van vitaal belang is voor de groei van de organisatie. Het is een groot voordeel voor de persoon die mentor is, de mentor en de organisatie als geheel.

In deel twee bekijken we de verschillende soorten mentoring en hoe deze in uw specifieke organisatorische schema passen. Wat is tenslotte een goed idee voor een droombijeenkomst van een bedrijfsbreed groep (Appreciative Inquiry) of junior management / senior management als u alleen uzelf, uw secretaresse en een bezorger bent?

We beginnen met het verdelen van het mentorproces volgens zijn structuur. Bijvoorbeeld: informele mentoring impliceert geïmproviseerde, niet-geherkende, losjes georganiseerde interactie tussen individuen, meestal, waarbij iemand de ervaring en kennis van een ander zoekt. De zoeker kan de deskundige persoon benaderen, of andersom. De overdracht van informatie is zonder toezicht en in het algemeen afhankelijk van de tijd en beschikbaarheid van beide deelnemers.

Omgekeerd verwijst formeel mentoring naar toegewezen relaties die worden beheerd door de organisatie en begeleid door voorbereide oefeningen, documenten en software die ontworpen is om de ontwikkeling van medewerkers te verbeteren op een geplande, gespecificeerde meetbare manier. Denk aan de oude gezel timmerman die de nieuwe rekruut onder zijn hoede neemt. In een informele, vrijwillige situatie kan de oude gezel de nieuwe rekruut benaderen omdat hij de belofte ziet in het jonge vooruitzicht, of zijn bereidheid om te leren waardeert. Of, het kan het omgekeerde zijn waar de jonge prospect de oude ervaren gezel uitzoekt, in de hoop zijn wijsheid en ervaring aan te boren. Hoe dan ook, de uitwisseling is spontaan en informeel. Dit alles verandert echter wanneer het bedrijf een mentorprogramma gebruikt en de jonge prospect formeel toewijst aan die specifieke trainer. Het bedrijf bewaakt het proces, verwacht verantwoordelijkheid van beide partijen en meet de algehele effectiviteit voor toekomstig gebruik.

Mentorschap kan verder worden opgesplitst in functionele typen. Deze komen het meest voor:

Peer-to-peer op vaardigheden gebaseerde mentoring

1. … de mentor en peers (op zijn of haar niveau) helpen elkaar bij het leren en ontwikkelen van de juiste vaardigheden en kennis. Senior Executive mentoring
2. … een doorgewinterde topfunctionaris reikt de organisatie in om een ​​veelbelovende middle-manager te voorzien van een breed scala aan managementtechnieken die specifiek zijn afgestemd op die specifieke organisatie. Dit is de meest effectieve manier om een ​​mentorschapscultuur te creëren en "braindrain" te voorkomen die anders zou optreden wanneer belangrijke senior managers met pensioen gaan. Groepsthema
3. … een mentor of een team van mentoren die werken met groepen van vijf personen en hierboven, in een formele setting met een specifiek doel voor ogen. Dat doel kan een vermindering van verzuim of ongevallen of ontevredenheid van klanten zijn. Aanvankelijk zou de groep bepaalde parameters voor interactie aanduiden, zoals een open forum of een anonieme vraag-en-antwoordbenadering. Het is duidelijk dat groepsmentoring beter geschikt is voor grotere organisaties met afdelingen en / of afdelingen die voor dezelfde uitdagingen staan. Klantenservice mentoring
4. … op veel manieren is dit nieuw. Traditioneel werd een externe consultant, seminar spreker of erkende branchedeskundige ingeschakeld om een ​​reeks trainingssessies uit te voeren die waren bedoeld om de waardering van en de respons op externe klanten te vergroten. Omdat toonaangevende organisaties echter geconfronteerd worden met concurrentie van alle kanten, zich meer bewust zijn geworden van de cruciale rol die klantbetrokkenheid speelt bij het voortbestaan ​​en het uiteindelijke succes van een organisatie, hebben veel bedrijven voltijdse teams ontwikkeld die van afdeling naar afdeling gaan. teamleden over de cruciale rol die zij spelen bij het verbeteren van klantrelaties. Hier is een typische taakomschrijving voor een leider en mentor van een klantenserviceteam: Bied dagelijks leiding aan de klantenservice om te voldoen aan de verwachtingen van de klant. Zorgt voor een tijdige verwerking van klantorders en helpt geschillen met klanten op te lossen. Identificeert systeem- en workflowverbeteringen om de efficiëntie van het team te verbeteren. Ontwikkelt en leidt doorlopende sessies om de responsiviteit van het bedrijf op de behoeften van zowel interne als externe klanten te verbeteren. Technologiebegeleiding
5. … een doorlopende tool en systeemoriëntatie voor teamleden die dagelijks met de technologie moeten communiceren. Het is geen geheim. Veel Babyboomers vluchten voor de nieuwe technologie. Tussen 2000 en 2030 zal het aantal 65-plussers in de Verenigde Staten verdubbelen van 35 miljoen tot 72 miljoen, of 20 procent van de totale bevolking. Sommige van deze personen zullen nog steeds op de werkplek zijn. De uitdaging voor Generation X-managers zal bestaan ​​uit het wegnemen van technologische barrières die ervoor zorgen dat deze wijze, ervaren bijdragers niet alles kunnen geven. Work-Life Balance mentoring
6. … een ondersteuningsmechanisme dat is ontworpen om teamleden te helpen bij het bereiken van een gevoel van harmonie en harmonie. balans tussen hun werk en privéleven. Dit mentorproces behandelt specifieke omstandigheden, obstakels en stressgerelateerde activiteiten in het persoonlijke leven van een teamlid en relaties die de productiviteit en algemeen geluk belemmeren. Mentorensessies hebben vaak betrekking op niet-zakelijke, hot-button discussies, zoals relaties, stressmanagement, carrière-teleurstellingen, spiritualiteit, huwelijk, kinderen en persoonlijke groei … wat ons naar een van de belangrijkste aspecten van mentoring brengt: "Aan wie kan is deze kritische verantwoordelijkheid toevertrouwd? " In onze vorige discussie hebben we drie componenten voor succesvol mentorschap vastgesteld:

Deskundige bijdragen

• De wens om een ​​bijdrage te leveren
• Een methode of medium waarmee bijdragen kunnen worden beheerd en gedeeld
• Laten we nu een vierde toevoegen:

Geschiktheid . Ongeacht hun kennisniveau kan niet iedereen een effectieve mentor zijn. In je organisatie moet je eerst op zoek gaan naar mensen met empathie, goede communicatieve vaardigheden, ten tweede, en ten slotte, kennis van de taak die voorhanden is. Dit begint allemaal met de veronderstelling dat ze de wens hebben om te delen. In mijn vroege jaren kwam ik een uiterst bekwame arbeider tegen die zijn kennis niet wilde delen, omdat hij vreesde vervangen te worden door de jongere rekruten. Zijn antwoorden waren altijd kort en dubbelzinnig. Hij miste dagen zelfs toen het bedrijf formele trainingssessies organiseerde. Hij was echter te waardevol om te vuren (vanwege zijn verzet), omdat hij beter bekend was met olieveldapparatuur dan wie dan ook.

Toch wilde een andere manager op een lager niveau trainen omdat het hem de mogelijkheid gaf om mensen dom te noemen. Hij bloeide op elke interactie die hem er goed en belangrijk uit liet zien. In sommige gevallen zou hij de inbreng van anderen misleiden en saboteren, in de hoop zijn eigen status te verbeteren. Hij was vooral neerbuigend op vrouwen en zonder wet op seksuele intimidatie gebruikte hij zijn autoriteit voor persoonlijk gewin. Dit is het punt. U hebt begeleiding nodig in uw organisatie. Maar slechte mentoren zijn gemakkelijk te vinden. Denk twee keer na voordat je iemand vraagt ​​om mentor te worden, gewoon omdat ze uitgebreide kennis hebben van de vaardigheid die voorhanden is. Je bent misschien bezig met een rechtszaak. Je zult op zijn minst de samenhang van je organisatie schaden en productieve werknemers verliezen aan de concurrentie. Kies mentoren die geschikt zijn, dat wil zeggen: ze hebben empathie voor hun collega's, goede communicatieve vaardigheden, kennis van het werk en een oprechte wens om te delen.

De volgende keer zullen we er alles aan doen en u kennis laten maken met enkele van de best practices van de branche op het gebied van mentoring. Tot die tijd, begin met het samenstellen van uw korte lijst van teamleden die geschikt zijn voor de taak. Vergeet niet dat dit een investering in de toekomst is. Dit zal uiteindelijk uw organisatie helpen groeien.

Over de auteur: Leander Jackie Grogan is een 20-jarige bedrijfsadviseur en auteur van What's Wrong With Your Small Business Team [Executive Hardback]. Meer "