Hoe Founders betere leiders kunnen worden |

Dr. James R. Bailey, van de George Washington University School of Business en het Center for Management Development, London Business School.

Als oprichter bent u waarschijnlijk gefocust op het schrijven van uw bedrijfsplan, het opstellen van uw financiële vooruitzichten om uzelf te positioneren om financiering te krijgen en het dagelijkse beheer van een onderneming te beheren. Maar heb je erover nagedacht hoe je leiderschapskwaliteiten en je vermogen om een ​​positieve bedrijfscultuur vorm te geven van invloed kunnen zijn op de overleving van je startup?

Het relatief hoge opstartprobleem is het overwegen waard. Denk aan de kosten van slecht leiderschap en bedrijfscultuur die onbeheerd achterblijven: hoge omzet, minder arbeidsintensieve werknemers en zelfs lagere inkomsten of financiële boetes - vraag Uber gewoon hoe hun leiderschapskwesties de productiviteit beïnvloeden in het licht van het recente aftreden van hun CEO.

Maar volgens leiderschapsexpert Dr. James R. Bailey is er hoop voor diegenen die weten dat ze moeten verbeteren. Dr. Bailey is een professor en Hochberg Fellow of Leadership Development aan de George Washington University School of Business, en een fellow in het Center for Management Development, London Business School. Hij maakt zich op om een ​​nieuw boek uit te brengen met de titel 'Lessons on Leiderschap, "dus heb ik met hem gepraat over hoe oprichters opzettelijk een positieve bedrijfscultuur kunnen vormen die innovatie en productiviteit stimuleert.

Hij zegt:

" Iedereen kan zijn leiderschapsvaardigheden verbeteren als hij het echt wil doen en zij " wees bereid om te oefenen. Het gaat niet van de ene op de andere dag gebeuren. " Dus hoe vroeger hoe beter, maar het is nooit te laat om de tijd te nemen om zelf te beoordelen en uw vaardigheden te verbeteren. Stichters van jonge organisaties hebben soms het gevoel dat ze onder de maat zijn een microscoop. Het is waar, uw werknemers kijken toe. Ze zoeken naar jou om de toon te zetten, niet alleen in termen van overkoepelende strategie. "De eerste vijf mensen die je aan boord hebt, ze kijken nauw naar je om hen aanwijzingen of aanwijzingen te geven over de stand van zaken. Als je angstig bent, zullen ze angstig zijn, hoewel ze misschien niet precies weten waarom. "De kracht om een ​​intellectuele en emotionele toon te zetten is ver buiten het bereik van een CEO van een enorme organisatie, maar leiders van kleine organisaties hebben een zwaardere last en een grotere kans om de cultuur van het bedrijf vorm te geven. En het gaat niet alleen om interne werkrelaties - de manier waarop uw team denkt over werken voor uw bedrijf, zal van invloed zijn op hoe uw klanten en de rest van de wereld zien wat u doet en hoe u het doet.

Stel vraag voor actie

Dr. Bailey onderzoekt en onderwijst al meer dan 20 jaar over leiderschap; zijn interesse groeide uit zijn relatie met zijn vader, een schoolhoofd. Zijn vader stond erom bekend studenten, medewerkers en bestuurders met respect en waardigheid te behandelen. Er zouden problemen aan de orde komen, zoals lager dan verwachte scores. Maar in plaats van wijzende vingers, zou hij beginnen met het stellen van vragen zoals: hoe kunnen we diagnoses stellen en vervolgens plannen implementeren om het probleem te verbeteren?

"Hij ging nooit op heksenjacht", zegt Dr. Bailey. "Hij geloofde in een staat van institutionele gratie die begint met onderzoek en die tot actie leidt. De meeste leiders beginnen met actie en gaan dan misschien wel of niet naar onderzoek. "Dr. Bailey gelooft dat de actie-eerst benadering contraproductief is, vooral voor jonge bedrijven die voortdurend veranderen en groeien.

In veel organisaties, mensen denk niet dat ze vergeven zullen worden voor fouten. "Dit creëert een neerwaartse cyclus. Het is antithetisch, het toppunt van hypocrisie voor startup leiders om mensen te straffen voor hun fouten. "

Die fouten, zegt Bailey, zijn nodig voor innovatie. James Dyson creëerde bijvoorbeeld de eerste stofzuiger zonder stofzak als reactie op frustratie over de afnemende prestaties in zijn eigen machine. Maar het duurde vijf jaar en 5.127 prototypen om daar te komen. Het was gewoonweg niet mogelijk geweest om te innoveren als Dyson er niet comfortabel genoeg in was om letterlijk duizenden fouten te maken.

Het vermogen om dit gevoel van organisatorische gratie te bevorderen, of de bereidheid om de fouten te ontzenuwen die daadwerkelijk tot innovatie leiden, is van cruciaal belang, vooral voor oprichters die met kleine teams werken.

Wees een rentmeester van emotionele intelligentie

Door een aantal eenvoudige routines op te zetten, kunnen opstartteams een gevoel van stabiliteit bevorderen, zelfs als dingen snel veranderen binnen een jonge leeftijd. organisatie. "Een honkbalspeler doorloopt precies dezelfde bewegingen van het lichaam elke keer als ze aan het vlechten zijn. Ze zwaaien een paar keer, graven op dezelfde manier hun spijkers in het vuil, draaien een enkel, zetten alles zo op elkaar, zodat ze zich kunnen concentreren op één ding: de bal. "

Om een ​​nog fijner punt te maken Denk erover na over de routines die je in je persoonlijke leven hebt ingesteld om stress te verminderen. Ik zet mijn sleutels telkens op dezelfde plaats als ik door mijn voordeur loop, zodat ik bij het ochtendgloren eenvoudigweg geen intellectuele intelligentie heb voor een sleuteljacht. Barack Obama en Mark Zuckerberg staan ​​erom bekend dat ze elke dag ongeveer dezelfde kleding dragen.

Waarom? Zodat ze hun beslissingsbevoegdheid kunnen richten op dingen die er echt toe doen. Dr. Bailey stelt voor om uw personeel dezelfde vrijheid te geven door hen aan te moedigen routines te creëren rond regelmatig verwachte taken en evenementen. Ze hebben meer kans om flexibel te zijn als uw organisatie verandert als ze niet elke dag het wiel opnieuw moeten uitvinden rond hun basistaken.

Bron.

Probeer een evolutionaire (niet revolutionaire) benadering van verandering

Managers zouden er goed aan doen te onthouden dat alle verandering verlies is, zelfs positieve, zoals promoties die als een verlies kunnen voelen omdat de routines worden verstoord. Mensen moeten overgaan van het doen van werk dat ze begrijpen en waar ze succesvol in zijn geweest, naar het onbekende. Ze zullen nieuwe systemen en relaties moeten bouwen - en in het begin zullen ze waarschijnlijk een beetje struikelen.

Dr. Bailey zegt dat wanneer stichters weerstand tegen verandering tegenkomen, ze ervoor moeten zorgen om het nieuws en de vertakkingen op kleine en begrijpelijke manieren over te brengen. Neem de tijd om het idee te versterken dat het team de middelen heeft en zal hebben die ze nodig hebben; er zijn waarschijnlijk zelfs solide voorbeelden van momenten waarop ze uitdagingen al overwonnen hebben of manieren gevonden hebben om te innoveren.

Het eraan herinneren van je team van die successen, zegt Dr. Bailey, leidt eigenlijk tot een dopamine-afgifte in de hersenen die een betere basis legt voor de volgende kleine stap introduceren.

"Deze aanpak geeft mensen tijd om zich aan te passen, zodat ze niet zo bezorgd zijn om te falen. Het is eigenlijk eerder een evolutionaire dan een revolutionaire benadering om veranderingen te beheren. "

Vermijd dus vegen en mogelijk schokkende aankondigingen voordat u bedenkt hoe u wilt dat uw bericht wordt ontvangen. Je zult ook de grens moeten bewandelen tussen het beheren van de informatiestroom en de behoefte aan transparantie tussen je team.

Sommige specialisaties hebben meer kans om meer risicomijdende persoonlijkheden aan te trekken. "Schilder niet de meer conservatieve leden van het team als bang schoolkinderen die bescherming nodig hebben, maar breng die persoonlijkheden in balans met mensen met meer risicotolerantie, zodat er geen informele pikorde is." Zorg ervoor dat u de tijd neemt voor iedereen in uw team om potentiële nieuwe aanwervers te ontmoeten om te zien hoe ze in elkaar grijpen. Stel vragen over het gedragsinterview die zich richten op het krijgen van kandidaten om het verhaal te vertellen van hoe ze daadwerkelijk een echte situatie hebben afgehandeld in plaats van ze een platform te geven om je te vertellen wat ze denken dat je wilt horen. Zorg ervoor dat je vragen stelt die je informatie geven over hoe ze omgaan met verandering en de kwaliteit van hun werkrelaties met collega's uit het verleden.

Dr. Bailey waarschuwt ook stichters over het inhuren van mensen die ze kennen, vooral als ze niet helemaal fit zijn. Het kan verleidelijk lijken om iemand te inhuren die je kent en enthousiast is over je startup, maar op een gegeven moment verspeel je tijd en middelen als je je werk niet hebt gericht op de praktische vaardigheden die je nodig hebt om je bedrijf daadwerkelijk te runnen.

Erken uw tekortkomingen

Het beheren van veranderingen is over het algemeen gemakkelijker voor leiders die het vertrouwen van hun teams hebben ontwikkeld en als werknemers het gevoel hebben dat oprichters integer handelen. Een van de beste manieren om als authentiek te worden gezien, is om echt authentiek te zijn.

"Goede leiders onthullen hun zwakheden - iedereen weet dat je er een hebt. Als je niet onthult, ben je onoprecht. Als mensen je niet vertrouwen, zullen ze je niet volgen. "

Zelfopenbaring is menselijk, en het legt de basis voor het aannemen van mensen op plekken waar expertise ontbreekt.

Bron.

Overweeg voormalige premier Minister van het Verenigd Koninkrijk, Margaret Thatcher bijvoorbeeld. 'Ze stond bekend als de ijzeren dame. Onbuigbaar. Brutal. Ze zou personeel en hoogwaardigheidsbekleders verwijderen, "zegt Dr. Bailey. Thatcher herkende deze achilleshiel en wilde of wilde niet veranderen.

"Maar ze was slim genoeg om iemand te vinden die met de verschroeide aarde kon omgaan en opnieuw kon planten. Haar plaatsvervanger, William Whitelaw, zou achter haar volgen om hen eraan te herinneren dat ze beledigd waren dat Thatcher ze eigenlijk bewonderde en waardeerde. '' Thatcher zei beroemd: 'Elke premier heeft een Willie nodig.' Het is een goede herinnering om je tekortkomingen te erkennen en te maken zeker dat je inhuurt om ze te compenseren. Dr. Bailey zegt dat iedereen een plafond heeft, maar de meeste mensen werken beduidend onder hun potentieel en hebben ruimte om te verbeteren in termen van hun leiderschapskwaliteiten. Stel jezelf een aantal doelen rond het koesteren van een cultuur van vergeving voor fouten. Gebruik die fouten als kansen om uw team te helpen groeien en verbeteren - en wees niet bang om uw eigen zwakheden te erkennen.