Form Follows-functie |

Uw businessplan is niet meer dan wat u nodig hebt om uw bedrijf te runnen. In het begin is het misschien net zo eenvoudig als een lift-speech, zoals uitgelegd in hoofdstuk 5. In staat zijn om die kernpunten te bespreken: het verhaal van de klant, wat je uniek maakt, hoe je je focust en waar je op focust en, als het hierop aankomt, uw naaste - wat u wilt van iedereen die luistert.

Of het kan een eenvoudige verkoopprognose zijn en misschien een burn-rate in het begin omdat u weet wat u doet - misschien doe je dit al jaren en je hoeft het niet precies op dit moment te verbaliseren - en je zet die cijfers neer en begint ze te volgen.

Planning kent vele vormen. Zie het als analoog aan beweging in de atletiek. In zoveel verschillende sporten oefenen de winnaars economie van beweging, herhaald spiergeheugen. Een andere manier om ernaar te kijken: in ontwerp en mechanica, hoe minder bewegende delen, hoe beter. Als je conceptueel moet turen om de belangrijkste punten te zien, kijk dan met je ogen naar de elementen die je kunt volgen en ga dan terug.

Het gaat niet om de tekst of de vorm van het ding, totdat het gerelateerd wordt aan de functie. Wanneer u een businessplan maakt als onderdeel van een bedrijfsklas voor afgestudeerden, dan moet het inderdaad compleet zijn en er goed uitzien en goed lezen; bewerken en opmaken van materie. Wanneer je een plan maakt voor een investeringsgroep die het tussen de partners gaat doorgeven, dan is het van belang. Maar je wilt niet verzanden in het formaat als het alleen jij en je partner zijn en je wilt gewoon nadenken over wat nodig is. Dus het plan is een verzameling concepten in het midden, omringd door details die moeten klaar zijn. Rondom de kern leg je een verzameling metrieken die moeten worden gemeten en bijgehouden (veel van hen zijn verkoop, uitgaven en dergelijke, maar niet alle), taaktoewijzingen en verantwoordelijkheden voor verschillende mensen, datums en deadlines, budgetten, enzovoort. Dat is jouw plan.

Vanuit dat kernplan draai je verschillende outputs af. Je neemt de hoogste hoogtepunten van het plan en 60 seconden of zo om het uit te leggen in een lift speech. Dat is een uitgang. Of u schrijft het allemaal zorgvuldig uit en voegt ondersteunende informatie toe over de markt en de branche en de achtergronden van het managementteam, en het is een plandocument. Of u maakt een 20-minuten durende 10-dia samenvatting met PowerPoint of Keynote dia's, en dat is een pitch-presentatie voor potentiële investeerders. Of u maakt een begeleidende brief of een bedekkende e-mail, ongeveer een pagina of zo, samen met een geschreven samenvatting van 5 tot 10 pagina's, en dat is een samenvattingmemoranda. Of je doet geen van deze, je bewaart dat plan gewoon als een verzameling van opsommingspunten, van financiële beeldprojecties en een lijst van dingen die door wie en wanneer en voor hoeveel geld gedaan moeten worden, en deel het met je team. In dat laatste geval hoef je het nooit te bewerken of op te poetsen, of zweet de paginakopteksten en paginavoettekens of lettergrootte. U gebruikt het alleen om uw bedrijf te beheren,

Merk op dat geen van deze outputs staat voor iets dat u doet in plaats van het plan. En geen van deze outputs is echt het plan. Het plan bestaat in de kern en u maakt de outputs waar nodig.

Houd bij al deze verschillende iteraties en outputs steeds aannames bij, waar u ze kunt zien voor elke beoordelingsvergadering. Het vinden van de veranderende veronderstellingen is een van de belangrijke voordelen van de plan-as-you-go benadering van de meer traditionele methoden. Ik heb jarenlang een bedrijf geleid waarin het plan alleen werd gedeeld tussen mij en mijn vrouw, meestal, verbeterd door verkoopvoorspellingen en brandsnelheid. Tijdens die vormingsjaren was er niets anders nodig. Toen het tijd was voor een lift speech, kon een van ons het allemaal doen. Wanneer er behoefte was aan een schriftelijk bedrijfsplan - het kwam als eerste naar voren toen we de merchant-rekening voor het eerst opstelden om creditcards te accepteren, in 1988 - dan gingen we een tijdje zitten en schreven het op, zoals het conceptueel was, in die tijd. We wisten altijd wat we wilden doen, maar we kenden ook onze belangrijkste veronderstellingen, en we volgden ze terwijl ze veranderden en herzagen het plan. Veel van dat was verbaal, tussen twee mensen.

Naarmate het bedrijf groeide, stopte het verbale plan met de prognose niet meer. Dingen werden gecompliceerder. Medewerkers moesten van het plan op de hoogte zijn en meewerken aan de formatie en vervolgens aan de implementatie ervan. We hebben het dus opsommingstekens op de computer gezet en die aan prognoses gekoppeld en zijn in een groep in detail gaan volgen.

We begonnen toen jaarplannen formeler te maken, hoofdstukken uit te schrijven en elk evaluatiegesprekken te houden maand. Bij elk jaarplan gingen we erop uit en keken we opnieuw naar de markt. We hadden mensen die niets anders deden dan marketing, en ze ontwikkelden segmentaties en voorspellingen en ondersteunende informatie. Het maakte deel uit van hun werk.

Herken je jezelf ergens in deze richting?

Uiteindelijk wilden we externe investeringen binnenhalen. Dat was tijdens de dotcom-boom toen de waarderingen erg hoog waren, dus we dachten dat het een goed moment zou zijn om de waarde vast te leggen met wat geld uit. We hebben in die periode om de drie maanden zeer formele plannen gemaakt.

De toespraak is niet de plaats van het plan, en de pitch is niet de plaats van het plan, maar dat betekent niet dat je van plan bent of niet van plan bent. niemand buiten uw bedrijf zal erover lezen. Uw plan moet er altijd zijn als de bron van deze uitgangen, dus u bent klaar om ze te produceren wanneer dat nodig is.