Zakelijke desinvesteringen: de argumenten voor een bedrijfsopbreking

De meesten van ons zijn geconditioneerd om een ​​uiteenvallen als een slechte zaak te zien.

In het bedrijfsleven zijn de meeste CEO's op zoek naar manieren om uit te breiden, winstgevende dochterondernemingen te verwerven en het beheerde vermogen te vergroten.

Maar soms is de remedie voor een te ingewikkeld, onhandelbaar of ongericht bedrijf om het fusie- en overnameproces op zijn kop te zetten.

Het bestuur van EBay kwam tot deze conclusie in september toen het aankondigde dat de gigantische markt en PayPal midden 2015 zouden splitsen.

Verkopen. Spin-off. Voer een carve-out uit. Dit zijn allemaal varianten van een strategie die afstoting wordt genoemd.

Voors en tegens van Big Businesses

Grootte heeft een aantal voordelen. Grote bedrijven kunnen profiteren van schaalvoordelen. Redundante functies kunnen worden geëlimineerd of geconsolideerd op het hoofdkantoor en diversiteit kan worden bereikt door betrokken te raken bij verschillende soorten bedrijven.

Maar big business heeft zijn prijs. Zeer grote bedrijven zijn onpraktisch en moeilijk te beheren. Het hoofdkantoorpersoneel heeft de neiging zich te vermenigvuldigen, waardoor veel middenmanagers, projectmanagers en bean-counters worden toegevoegd. Bedrijfseenheden kunnen worden verwaarloosd en CEO's van conglomeraten beschikken mogelijk niet over de vaardigheden of gespecialiseerde kennis om goede en tijdige beslissingen te nemen met betrekking tot dochterondernemingen.

Betere focus

Marlen Kruzhkov, een advocaat op het gebied van fusies en overnames met Gusrae, Kaplan en Nusbaum en veteraan van vele bedrijfsverbanden, spin-offs en afstotingen, wijst naar Jack Welch van General Electric, een van de meest gevierde CEO's van zijn generatie. Welch baseerde veel van zijn strategie niet in het uitbreiden van het aantal operaties onder zijn commando, maar eerder in het afsnijden ervan. Een van zijn eerste stappen als CEO was het afsnijden van niet-kernactiva, waardoor het aantal afzonderlijke bedrijfseenheden werd teruggebracht van ongeveer 150 - meer dan iemand misschien alleen zou kunnen volgen - tot een veel hanteerbaarder 15.

"Soms moet een bedrijf een dochteronderneming laten vallen om zijn energie te concentreren op zijn kerncompetenties," zegt Kruzhkov. Het beheren van zoveel verschillende bedrijven zelf kan een afleiding zijn en senior managers aantrekken van relatief triviale, niet-kernachtige problemen wanneer hun talenten - en aandeelhouderskapitaal - productiever kunnen worden ingezet bij kernactiviteiten.

GE afgeslankt - en de resultaten waren spectaculair.

Risico verminderen

Nina Ries, een andere ervaren advocaat en directeur van de Ries Law Group in Los Angeles, biedt nog een reden voor het afwentelen van een dochteronderneming - het isoleren van het moederbedrijf van potentiële onbekende aansprakelijkheid.

Voorbeeld: een van haar klantbedrijven had een gespecialiseerd softwarebedrijf als een van haar bedrijfseenheden. Als de software werkte, zou het bedrijf zeer succesvol kunnen zijn. Maar als de software niet werkte zoals gepland, was er potentieel voor zeer grote aansprakelijkheid. De CEO en het senior management van het moederbedrijf hadden niet de achtergrond die nodig was om de risico's goed te beoordelen. Bovendien was de dochteronderneming waarschijnlijk op zichzelf meer waard dan als slechts een van de weinige weinig bekende subeenheden binnen een groter bedrijf.

Dus het moederbedrijf schakelde de kleinere softwareoperatie uit, in plaats daarvan contant geld te nemen dat het kon gebruiken in zijn eigen kernactiviteiten, waar het management meer expertise had en meer waarde kon toevoegen.

Kerncompetenties

"Bedrijven hebben een verantwoordelijkheid", voegt Chris Tyrrell, CEO van OfferBoard, een privéplaatsingsplatform toe dat samenwerkt met geaccrediteerde investeerders om hen te helpen matchen met investeringsmogelijkheden voor private equity, waarvan vele zelf spin-offs zijn. "Wanneer een bedrijf niet in staat is om zijn activa op gepaste wijze te gelde te maken, hebben zij de verantwoordelijkheid om zich van die dochtermaatschappij te ontdoen, om het geld er voor te krijgen, en verder te gaan."

Tyrrell citeert het verhaal van Walgreens: in het begin van de 20e eeuw stond Walgreens bekend om zijn frisdrankfonteinen en de lunchbalies waren een belangrijk onderdeel geworden van het bedrijfsmodel, a la Woolworth's. Maar de loketten van de lunch waren minder logisch naarmate de tijd verstreek. Walgreens realiseerde meer schaalvoordelen en succes in drogisterij- en apotheekoperaties. De lunchbalies namen waardevolle winkelruimte in beslag die veel meer winst per vierkante voet kon genereren als deze opnieuw zou worden toegewezen.

Dus liet Walgreens het lunch-counter-model vallen. In feite liet Charles onder de leiding van Charles 'Cork' Walgreen in de jaren '70 zeven grote dochterondernemingen vallen - inclusief restaurants, lunchbalies, warenhuizen, voedselverspreiding en bijna al het andere - en concentreerde zich op haar kerncompetentie, apotheek en drugs -store-bewerkingen.

Loont het?

Sommige studies hebben aangetoond dat een afstoting - of het nu een contante verkoop, spin-off, carve-out of een combinatie daarvan is - aanzienlijke gunstige effecten kan hebben voor het stroomlijnende bedrijf. Uit onderzoek van de Boston Consulting Group blijkt dat bedrijven die een desinvesteringsstrategie uitvoeren, gemiddeld 1,2 procentpunt verbeteren in de Earnings Before Interest Taxes-afschrijvings- en amortisatie (EBITDA) -marges tussen de datum van afstoting en het einde van het fiscale jaar. Dit resulteert in een gemiddelde verbetering van ongeveer $ 170 miljoen tot het eindresultaat van de bestudeerde bedrijven.

Het effect is nog groter voor bedrijven met financiële beperkingen, die een gemiddelde verbetering van de EBITDA-marges van 14 procent realiseren na het laten vallen van een problematische business unit. Voor veel bedrijven was dit eenvoudig het verschil tussen rode inkt en algehele winstgevendheid.

Markten beloonden desinvesteringsbedrijven en hun aandelenkoersen met een hoger multiple-onresultaat, waardoor hun EBITDA-veelvoud met gemiddeld 0,4 keer toenam, waarbij winst bestond en de ratio op zinvolle wijze kon worden berekend.

De BCG-studie bevestigde een veel eerder onderzoek van Journal of Corporate Finance, waaruit bleek dat bedrijven van de 370 in het verslag van 2000 bestudeerde desinvesteringstransacties gemiddeld 3% nettomarktinflatie genereerden, cumulatief abnormaal rendement (mediaan 1,8%) van de dag vóór de aankondiging van de afsplitsing tot de dag erna.

Verkoop illustratie via Shutterstock.