Goede planning voor opvolging in het familiebedrijf |

Kleine bedrijven, in particulier bezit of in familiebezit, zijn echt de ruggengraat van de economie van dit land, hebben meer mensen in dienst dan de grote bedrijven van grote namen en bedienen de meeste van onze dagelijkse levensbehoeften.

Voor veel van deze bedrijven is familiecontinuïteit, de overgang / successie van eigendom / management van de ene generatie op de volgende, een groot probleem. Ik heb voor vier verschillende familiebedrijven in vier zeer verschillende industrieën gewerkt en heb vier verschillende benaderingen van generatietransitie gezien.

Het meest interessante was volgens mij een lokale supermarktketen. Het bedrijf was in handen van verschillende broers, was een paar decennia oud en had zich staande gehouden en zich uitgebreid, onder druk van de grote nationale ketens.

Als een familiebedrijf was het niet verrassend dat veel van de de familie van de broers (vrouwen, kinderen en broers en zussen) werkte daar. Wat verrassend was, was de gezinswerkstructuur. Elk van de broers beheerde verschillende winkels. Toen een familielid in het bedrijf wilde werken, kregen ze als het ware banen met hun schoonfamilie. Het korte verhaal is dat de kinderen van mijn leeftijd allemaal voor hun ooms werkten, niet voor hun vaders. Het proces was interessant om te zien als een jonge medewerker, en door de jaren heen ben ik onder de indruk van de wijsheid van de broers. Deze jongens waren slimme zakenmensen en managers.

Toen hun kinderen aan het werk gingen, begonnen ze aan de onderkant van de stapel, wachtten ze op de bakker, bezaten ze hun planken, gooiden ze boodschappen, enz. Ze werkten in de winkels van hun ooms, elk van hen de volgende generatie moest kiezen of ze zichzelf zouden toepassen, gewoon voor wat geld werken, of afschudden.

De ooms waren in staat objectief toezicht te houden op hun jonge verwanten, terwijl ze naar hun afdelingsmanagers luisterden en ondersteunden (die eerlijke feedback konden geven) zonder zich te vervreemden van de "niemand-kan-bekritiseren-de-baas'-kid-trap"), en toonde heel weinig favoritisme of voorkeursbehandeling die ik kon zien. Ik kan me niet herinneren dat een van de kinderen die mijn leeftijdsgenoten waren, opsprong naar betere banen of hoge salarissen. Als ze hard werkten, werden ze getraind en begeleid. Toen ze slap werden, werden ze eruit gegooid, net als ik, of werden ze ingeblikt. Een paar van de kinderen die een paar jaar ouder waren dan ik leken oprecht geïnteresseerd in het bedrijf. Nadat ik op verschillende afdelingen in een winkel had gewerkt, was een van de jongens verplaatst naar de winkel waar ik werkte om zijn opleiding tot assistent-manager te beginnen, opnieuw met zijn oom. Nadat hij van binnen en van de bodem was opgewerkt, ondervond deze telg, zo dicht als ik kon zien, minimale weerstand of wrok van andere huidige werknemers en afdelingsmanagers, toen hij uiteindelijk algemeen directeur werd. Hij was er niet alleen omdat hij de baas was. Hij had gewerkt en zijn weg daar verdiend.

Voor dit bedrijf, het bewuste, geplande proces van testen en trainen (en wieden) van hun kinderen als deelnemers aan het familiebedrijf, wierp zijn vruchten af ​​als de broers, op hun beurt, overhandigde het beheer van deze succesvolle supermarkt aan de volgende generatie.

Steve Lange

Palo Alto Software